在企业界，阿的尔菲亚传播公司、泰科国际有限公司、环球电讯、世通公司、菲诺瓦集团公司、安然公司和南方健诊公司的财务破产事件，都已耳熟能详。人们断言，这些公司破产的原因在于其财务管理不当、决策失误和工作中的疏忽。但事实上，有形的财务破产开始于无形的企业和个人道德价值观被严重侵蚀、直到最终崩溃。换句话说，在企业财务破产之前，其道德价值观早已开始瓦解。究竟怎样做才能防止公司及其管理层走上盲目追求短期盈利的舞弊之路？如何查出并应采取哪些制衡机制来阻止这种舞弊？退一步说，如果不能阻止所有的舞弊行为，那么在公司面临破产之前，我们做些什么才能保证公司内部会有人针对舞弊行为发出警告？

　　回答以上的问题，需要我们追溯分析以往的改革过程，包括以下三个方面的分析：

　　一、系统失败

　　那些破产的公司，都曾处于无盈利的状态，对于它们的破产，会计师、审计师、董事会、商业分析师、商业新闻界和投资者等六个系统因素都存在着失败。

　　1、会计师在哪里？芝加哥大学商务研究生院的爱德华·赖夫特维教授曾指出，会计和审计领域存在的问题之一是“超技术的”，即对会计处理是否在技术上符合规定的关注反而忽略了真正的问题，真正的问题在于财务报表是否公正地反映了一个公司的财务状况。赖夫特维教授不止一次地嘲讽，“财务会计标准委员会用了两年的时间颁布一个法规，而投资银行家用了两个星期就找到了绕过它的办法”。

　　会计和审计法规中，已经提出了定量的重要性，但是定性因素通常对公司的财务状况和管理层的诚信度也有着重大意义。举例来说，阳光公司是另一个在财务和道德价值观方面双破产的公司，它为实现1997年的年报数字铤而走险，与一家仓储公司——EPI公司达成一项协议，将售后服务部分以1100万美元售与EPI公司，这样一来，阳光公司的报表上就显示出800万美元的盈利，而不是亏损。然而，这部分业务实际只值200万美元。由于双方于1998年1月同意，1997年的年报一经公布双方将不再履行该项合同，所以该业务的实际价值毫无意义。阳光公司的外部审计师曾注意到这宗交易的暂时性，但由于它的金额并未达到按阳光公司销售额计算的重要性水平，所以未被披露。然而，对于公司的财务状况、管理层的意图和诚信度来说，这个金额已经是重要的了。

　　2、外部审计师在哪里？有两个问题困扰着那些最近丑闻缠身的外部审计师们，并影响了他们要求更改和修正财务报告的能力。第一个问题是外部审计的独立性，这个问题源于对同一个公司客户，会计师事务所不但接受审计业务，同时还承担着咨询业务。大多数时候，咨询业务费远超过审计业务费。举例来说，根据《今日美国》杂志报道，在2002年，美国能源转换公司非审计业务费和审计业务费的比例为5∶1，苹果电脑公司的比例为2∶1，零售业巨头盖普公司的比例为13∶5，可马特公司的比例是5∶2。在安然公司问题暴露出来的前一年，这个能源业的巨头付给了安达信会计师事务所5200万美元，其中2700万美元为非审计业务费，包括税务和咨询服务费，另外2500万美元才是审计业务费。

　　除收费方面存在利益冲突外，密切的私人关系也构成了一种利益冲突。由于安达信许多的雇员在安然公司休斯敦总部有永久办公室，安然公司的雇员不能确定谁在为安然工作，谁在为会计师事务所工作。这导致了两个公司的员工工作联系密切，相处和谐，不分你我。事实上，安然公司的员工为两个公司的每一个人庆祝生日，因为他们不愿冒犯那些将来可能从安达信来到安然工作的员工。

　　3、董事会在哪里？毫无疑问，破产公司的董事会存在着问题。安然公司每位董事的年薪达到了天文数字——38万美元。同时，在董事会中还存在着巨大的利益冲突问题。举例来说，约翰·门德尔松博士是安然公司董事会和审计委员会成员，同时也是位于休斯敦的德克萨斯大学安达信癌症中心的总裁。安然公司主席肯·雷和他的妻子通过公司对这个中心进行捐赠。此外，安然公司的董事会成员、或持有与这个能源巨头的咨询业务合同，或是与之有直接的生意往来。

　　世通公司的董事会被称为“伯尼的董事会”，这个称呼来自公司的首席执行官兼董事会主席伯尼·艾伯斯。泰科公司的董事会则被《商务周刊在线》称为“一个柯兹洛斯基同事和内部人员的集合体”和“玩忽职守”（丹尼斯·柯兹洛斯基是泰科公司的首席执行官）。由于公司运行良好，所以当其道德价值观被质疑时，董事会经常不以为然。在泰科公司12名董事会成员中，8名是泰科公司员工，并且其中的多数人已经为公司工作了近20年。而新的董事会成员只有在泰科公司进行兼并时才会产生。南方健诊公司，一个全球保健服务供应商，其董事会成员中广泛存在着利益冲突：一位董事连续7年靠与南方健诊的合同每年赚取25万美元；一位董事与首席执行官理查德·斯科鲁萨成立了拥有39.5万美元投资资产的合资企业；另一位董事的公司则获得了一份为一家由南方健诊建设的医院安装玻璃的合同，价值为560万美元；斯科鲁萨与6名董事、一名董事的妻子共同成立了一家与南方健诊有着生意往来并对医院进行配给的公司——医控公司（MedCenterDirect）。

　　4、分析师在哪里？随着这些公司的部分破产，纽约州总检察长发现分析师中存在着重大的利益冲突。分析师们在对公司真实财务状况的内部邮件讨论中明明持的是否定观点，却向消费者发出肯定观点的报告。举例来说，正如在2002年4月的《纽约时代》杂志上所写，美林证券的分析师亨利·布劳奇特推荐购买许多网络股，而他在内部邮件中却将这些股票称为“蹩脚货”和“垃圾”。

　　5、商业新闻界在哪里？如果说分析师成了企业的同谋，那么媒体和商业新闻界采取的态度则是视而不见，除了《财富》杂志的拜塞伊·麦克莱恩。麦克莱恩曾质疑安然公司的收益和运营方式，但她的文章却无人注意。而其他杂志的编辑又不愿沿着她的思路走下去，他们几乎因质疑这个看上去永不会倒下的巨人而感到抱歉。麦克莱恩编辑评论道，尽管这篇文章有着精确的分析，对于财务方面的质疑也很出色，它的影响还是在出版后，被慢慢地湮没、直至消失。新闻界的人们倾心于那些首席执行官的名望，对他们的成就毕恭毕敬，却未能对他们提出质疑。

　　6、投资者的理智在哪里？在日渐增长的美国经济泡沫中，随着分析师和商务新闻的引导，投资者失去了经济和财务方面的理智思维。他们甘愿以预期的财务数据作为现金流量的等价值。息税折旧摊销前利润值（EBITDA）被用作评估公司股票价值的依据，这种评估方法等于允许那些未去除息、税、折旧及摊销值的公司对公众这样解释：“如果没有那些被去掉的费用，公司是盈利的”。这种方法从定义上符合逻辑，使公司可以强调它的息税折旧摊销前利润，以便于从资本市场上进一步融资。阿的尔菲亚公司在其年度财务报告的前部分放置了一张表格，只列示了1997年以来公司的息税折旧摊销前利润增长情况。对于使用息税折旧摊销前利润值，却没有列示按照一般公认会计原则（GAAP）计算的对应值的情况，会计界持保留意见，而投资者则不顾这些，单纯信赖这种财务成果的计量方法，尽管它并不符合一般公认会计原则。

　　二、道德价值观崩溃的共性

　　1、保持数字目标和业绩的压力。在追究公司破产责任的过程中，有一环值得特别注意，那就是为了保持数字的目标和业绩，许多破产公司都曾对其员工施加过无所不在的巨大压力。就一些数字来说，在世通公司的年报中，首席执行官伯尼·艾伯斯曾吹嘘世通公司的收入增长达132%，及由此导致公司的股票价值增长了137%，他还保证这种趋势将持续下去。据《纽约时代》报道，泰科公司的员工曾哀叹道：“我们所能听到的就是‘如果你们达不到那些数字，你就有麻烦了’”。

　　2、恐惧和沉默。在每个经历过低潮期的公司里，员工们都意识到了他们所面对的困境。一些员工曾试着对此发出危险的信号，但是倡导“无异议”和“不惜任何代价达到目的”的公司文化，却击退了这些员工。安然公司的前执行副总裁香侬·华特金斯，在一份匿名的备忘录里描述了她对公司财务处理的担忧，并特别提到她意识到自己正在走向“事业的末日”。在安然公司的员工间流传着一份电子邮件，名为“安然频繁重组的十大原因”。其中第七条原因是，“因为公司的基本业务模型就是为迷惑那些外部投资分析师，以致让他们不能够发现，我们其实根本不知道自己在做些什么”。南方健诊公司当时的首席执行官斯科鲁萨在每星期一的例会上，都会检查是否实现了那些“数字”目标，这种例会逐渐被员工们称为“星期一清晨的当头棒”。在泰科公司的年度嘉奖宴会上，柯兹洛斯基会点年度表现最差的经理的名字，并让他走到大家面前。

　　所有这些因素共同形成了一种企业文化。在这种企业文化中，被成功所驱动的年轻的经理们会采取任何手段来操纵利润和修匀财务成果，却不敢对他们的上级或首席执行官提出质疑或表示他们的担忧。

　　3、年龄和经验。许多向首席执行官直接报告的高层管理者都比首席执行官年轻一代，他们非常缺乏经验。司各特·苏利文在32岁时成为世通公司的首席财务官，同时成为董事会成员和董事会秘书。阿的尔菲亚的管理团队由76岁的首席执行官、董事会主席约翰·维加斯和他的儿子们构成。他的儿子迈克尔，47岁，是董事会秘书和执行运营副总裁；提摩西，44岁，是财务总监和执行副总裁；詹姆斯，43岁，是负责战略计划的常务副总裁。在公司的代理委托书中，名列其中的管理者仅有这位父亲和他的儿子们。

　　4、有社会责任感并乐善好施的企业及其管理层。有趣的是，对于员工来说，进行财务舞弊并不是一件涉及到良心问题的事情，因为他们及其公司对有关社会责任的事情，如环保、多元化问题和慈善行为，都做出过贡献。其实，他们的社会贡献和慈善行为是对其在财务报告方面不端行为的一种补赎。

　　安然公司的管理人员广泛参与社团事务，公司自身也因其多元化和环保方面的方案而被公众认可。作为《京都议定书》的拥护者，公司在环保组织和涉及社会责任的社团里都广结善缘。事实上，安然被《财富》杂志评选为最值得为其工作的100家公司之一，在2000年排名第24位，在2001年排名第22位。世通公司为飓风受害者提供免费电话，为美国在全球的军队提供假日免费电话。从1992年到2002年的10年间，泰科公司共为柯兹洛斯基指定的慈善机构捐赠了3500万美元。柯兹洛斯基本人因1992年向塞顿·霍文大学捐赠1000万美元而备受赞誉。阿的尔菲亚公司的瑞加斯家族不仅以慷慨大方而闻名于其家乡所在的小镇，而且因田纳西泰坦体育场项目而声名远扬。

　　虽然各自采取的方式不同，这些破产公司都成为了慷慨大方的模范企业公民。对于他们戏剧性的破产，旁观者更为震惊，因为大部分外界人士都将公司的社会责任感及乐善好施的慷慨行为与诚信原则等同看待。但其实二者并不相同。

　　三、防范措施

　　公司可以采取8种关键性的措施，以防范公司道德价值观的崩溃和财务舞弊的发生。

　　1、确定一些绝对标准。对于公司和个人来说，第一个关键措施是，首先定义他们道德观方面的绝对标准，然后确定企业的价值标准，并取得高级管理层的承诺。这样在遇到压力时，就可以坚持住这些价值标准。许多破产公司及其雇员都曾陷于“这样或那样”这类模棱两可的两难境地，而采取一些绝对标准。这种措施将有助于避免这类模糊的两难选择。这样，即使面对不能实现财务目标的前景，公司管理者、审计师和员工们也不用被迫去回答“是否存在这样一种方法，这种方法既能完成任务,又不用违背财务报告中透明和诚信的价值标准?”这类问题。如果公司能恰当地灌输其价值标准，那么对这类问题的回答也许要以公司经营上的一些退步作为代价。但是这种退步，与公司违反财务准则、修改那些只有经过修改才能实现的数字的做法，有着天渊之别。

　　2、认知金融领域和经济学的基础原理。那些有问题的公司都曾在一段时间内经历过两位数的收益增长速度，并对外保证可以将这种速度继续保持下去，而在现实中，保持这样的速度是不可能的。实际上，实事求是地制定业务计划，更有助于公司设定更现实的目标，这样在努力完成目标的过程中，才不会对员工造成过分的压力。有充分的研究表明，企业的诚信原则和坦白态度与它们的长期成功有着一定程度的相关性。那些有实力的公司，如已经连续100年不间断地支付股利的公司，有着强硬的价值标准，即使在艰难时期，公司也不会违背这种价值标准。

　　3、在成就目标的过程中设立规范。对于许多员工来说，激励方案和报酬是两种有效的驱动力。然而，这些方案一定要被限定在一套明确设立的价值标准内。在员工们实现目标和获得回报的工作过程中，这些价值标准可以告诉他们，使其明确哪些不可逾越界限。

　　4、在对公司的分析里寻找定性因素。审计人员的目光不应仅仅放在单纯的数字上，还要进一步查找导致道德崩溃的因素。如对管理团队进行考察，对公司内部氛围和组织的扁平性进行评估，并追查公司为什么会出现如此令人震惊的情况。

　　5、不要为自己行为所谓的“合理化”找借口。大多数破产公司，通过那些老套的措辞，如“XX（某令人印象深刻的公司）就是这样做的”或“这种事情一直都是这样的”，来合理化其所作所为，以将之继续下去。实际上这些行为往往违反了一般公认会计原则和财务会计准则委员会的准则。那些说法都是用来作为未能仔细审查财务会计和报告的借口。当这些措辞被四处传播时，问题就出现了。

　　6、检查所有决策的目的。高级管理层一定要自问，为什么会选择某种特定的会计处理方法，并要测定这种处理方法对奖金、业绩和财务结果的影响程度。通常在道德观方面，对某种特定方法适当性的质疑，最好以这种方法是否导致了员工的判断力被个人利益所蒙蔽来回答，而这种个人利益往往取决于不同会计处理方法得出的不同财务结果。

　　7、不要混淆道德价值观和社会责任。财务报告中的诚信原则和为一个清洁的环境或多元化的劳动力做出贡献，这属于两种不同类型的道德标准范畴。对多元化的贡献并不能保证财务报告是准确的，对慈善事业的捐赠也不能保证公司的财务报告过程是可靠并遵循了一般公认会计原则的。许多破产公司皆因其社会责任感而受到赞誉，却不能仔细检查自己的账簿。

　　8、不要将道德价值观复杂化。除了那些复杂的道德规范及其细则，回答道德问题实际上并不困难，答案其实很明显。然而，能够坚持原则，并鼓起勇气继续下去则是一种挑战。那些破产公司及其经理们的经验告诉我们，对于名誉上的问题要自重一些，行为上要坦率一些，这样不仅可以拯救自己的事业，而且极有可能拯救一家公司。★

　　译后语：本文原文刊登在《内部审计师》（2003年12月）上。作者玛丽安妮·杰宁斯是阿利桑那州立大学卡利商学院的法律和道德操守研究方面的教授，著有多本著作，包括《商业传奇：一个关于道德、选择、成功和一只大兔子的故事》等。

（作者单位：审计署科研所）