审计项目目标管理应加强目的颤抖现象控制
刘铁（审计署京津冀办）
审计机关的主要工作目标依托于具体审计项目目标的实现。每个审计项目都具有确定的目标，在目标的基础上确定审计人力资源、审计时间、审计技术装备、审计经费等要素。正是有了审计目标，才能确定审计机关、审计项目组、审计组每个人的工作任务与责任。审计目标管理应遵循目标管理的原理，通过审计目标管理工作研究，对遇到的目标颤抖现象加以控制、调整、修正，以加强管理的针对性。
一、审计项目管理中的目的颤抖现象
（一）目标管理。目标管理（MBO，Management by Objective）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理在个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理具有激励的作用，是管理者激励被管理者的一种重要手段。目标的设置诱发员工的工作动机，导致一定的行为，产生相应的激励作用，保证行为目标的实现。目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。绩效与激励之间的关联性表现在目标的激励作用大小受它的期望概率和效价两方面因素制约：激发力量=效价×期望概率。效价指某种激励因素实现对本人价值大小的主观评价。期望概率指个人对实现目标可能性大小的判断｡目标是人的一种期望，没有目标，人就不会有努力奋发的动力。管理者的重要任务之一就是努力达成被管理者目标与组织目标的一致。在目标管理中，如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则组织的规模越大,人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。因而，组织中每个管理人员和被管理人员的分目标就是组织总目标的分解之和，同时也是组织成员对组织总目标的贡献。只有完成每一个目标，组织的总目标才有完成的希望，而分目标又是各级管理人员对下属人员进行考核的主要依据｡
目标管理也是一种压力传导机制。因为，驱使人们积极工作的力量来源于三个方面：自身对目标追求产生的动力、外部激励产生的动力和约束产生的压力。按照组织目标对被管理者施行约束（如设置风险､竞争环境、目标标准、完成时间、目标完成与否的奖罚等）的直接作用是对人形成一种外部压力，它可促进人们产生某种顾虑和紧张，从而形成一种避惩和控制力量。因此，压力会使人产生一种约束作用，适度的压力往往会转化为人们努力工作的动力，但过度的压力会使人产生规避、替代、转移目标要求的选择，即在目标范围内发生“颤抖”，如果执行人在完成目标任务中均发生与组织目标反方向的“颤抖”，其行为可能动摇组织目标，使组织目标产生偏离，甚至使组织目标无法实现。
（二）目的颤抖。心理学家们曾做过这样一个实验：在给小小的缝衣针穿线的时候，你越是全神贯注地努力，线越不容易穿入。一个人用于做事过度用力和意念过于集中，反而将平素可以轻松完成的事情搞砸了。人都有这么一个弱点：当对某一件事过于重视时，心里就会紧张，而一紧张，就会出现心跳加速、焦虑、精力分散等不良反应。这一系列的不良反应会使我们的才能无法正常发挥，最终导致我们的失败。即“如履薄冰、如临深渊”形成的“战战兢兢”。在医学界，这种现象被称为“目的颤抖”，即目的性越强，越不容易成功。
（三）审计目标管理中的目的颤抖。审计机关的目标管理同样遵循目标管理的基本原理，审计组织的目标同样是要用最少的人力、物力和资金(即输入)来得到某种希望的产品(即输出)，这就意味着需要对组织的工作进行不断的衡量、评价与控制。同时，审计机关在控制目标实现的过程中，对下级进行管理，并根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
审计项目目标实现过程中，审计项目组成员的个人行为目标的总和构成审计项目目标的内容实现。审计项目目标确定后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标。展开审计工作后，要根据确立的标准来衡量和评价结果，并在出现偏差时进行必要的修正。
审计项目组成员的审计过程是具有竞争或对抗性质的行为，即博弈行为。审计人员在审计项目组中，存在对内、对外两方面的博弈，对内的博弈具有动态博弈、合作性博弈、完全信息博弈的特点；对外具有静态博弈、非合作性博弈、不完全信息博弈的特点。
审计行为中，参加争斗或竞争的三方（委托方、审计机关、被审计方）各自具有不同的目标或利益。为了达到各自的目标和利益，各方必须考虑对手的各种可能的行动方案，并力图选取对自己最为有利或最为合理的方案。比如审计人员在实施项目审计中，一般围绕任务目标，对其行为对象（被审计单位），行为对象的关联方（被审计单位的利益相关单位）、审计任务的管理方（审计组长或任务管理者）在审计过程中的实际行为和预测行为进行分析研究，寻求各方是否存在着最合理的目标行为方案，并根据自身具备和拥有的时间、技术装备、业务能力、情报信息和经费等支持条件下，力图选取对自己最为有利、最为合理或失误最少的方案，以实现审计目标具体要求的对策。因而在审计项目分目标执行中，“目的颤抖”现象也同样存在。
二、目标管理中的颤抖手均衡
泽尔腾（1975年）提出了“颤抖手完美点”的概念。在博弈中，每个局中人按“纳什均衡点”进行策略选择时难免会犯错误，即偶尔会偏离均衡策略（形象地说，可能手会颤抖）。这样局中人应该选择这样的“纳什均衡点”，即使得自己犯错误时，其他人按照他们的最佳反应策略，仍如同自己未发生错误一样做出同样的策略选择。
事实上，这意味着局中人在策略选择时应考虑到自己有可能做出错误选择，从而会力图避免因自己的偶然错误而蒙受其他局中人改变相应策略给自己带来的损失。当然这一概念假定对任一方的颤抖概率都是一样的。其实，在博弈中人们会更小心地避免在损失大的方向上犯错误，这样向不同方向的颤抖概率就会不同。在颤抖手均衡点概念中，泽尔腾利用人类行为包含非理性因素（局中人会犯错）这一特点，形成对理性概念的一种新理解。颤抖手均衡的基本意思是，在任何一个博弈中，每一参与人都有一定的可能性犯错误；一个战略组合，只有当它在允许所有参与人都可能错误时仍是每一参与人的最优战略的组合时，才是一个均衡。泽尔腾将非均衡事件的发生解释为“颤抖”，当一个参与人突然发现一个不该发生的事件发生时(博弈偏离均衡路径)，他把这个不该发生的事件的发生归结为某一个其他参与人的非蓄意错误。通过引入“颤抖”，博弈树上的每个决策结出现的概率都为正，从而每一个决策结上的最优反应都有定义，原博弈的均衡就可以理解为被颤抖搅动后的博弈均衡的极限。
审计目标实现的基础是审计团队共同合作，齐心协力完成审计项目任务，通过审计报告的形式具体体现。目前由于不同类别的审计，其审计目标也是不同的，为达到具体项目的审计目标，审计项目组成员的技能是相互补充的，即：把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。在团队的有效组合基础上，将审计目标分解，目标任务由同一团队中不同的成员分工完成。审计团队中每个人都有自己的目的和目标，这是让团队成员前进和奋斗的原动力，但是，如果成员太看重结果，并且和自己心目中已经准备好的标准进行比较和衡量，一旦略有偏差就会让自己在心理上感觉到不满足，目标成为了束缚手脚的沉重负担，在压力的作用下，发生“颤抖”。
作为团队成员的个人目标总是多多少少与审计项目目标存在一定的偏差，管理者的一项很重要的任务就是确立科学有效的组织目标，采取一系列必要的手段使团队成员的个人目标尽可能的依存于审计目标进而和审计机关目标保持高度一致。但是，由于个人在实现自我目标的过程中，受到团队内部各种规章制度、目标任务重要程度、难易程度的正、负强化作用，会使得个人行为出现目的颤抖的现象。因而有必要认真探讨目的颤动作用下的团队有效管理方式｡
三、审计项目目标管理中颤抖手均衡原理的应用
审计项目管理者应始终把审计组成员在实现各自承担的目标任务的过程中个人行为的调整过程作为一个动态系统，其中每个成员的行为及其与团队成员之间的关系加以描述，以审计项目目标为最终目标，从个人行为到团队行为的形成机制以及其中涉及的各种因素，可构成一个具微观基础的审计目标管理模型，因此能够更真实地反映行为主体—审计人员行为的多样性和复杂性，并且可以对应《中华人民共和国国家审计准则》规定的行为规范，这为审计机关调控审计项目组的行为提供了解决问题，实现审计目标管理的理论解析。
审计项目审计目标管理模型系统可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作。一个中心以目标为中心统筹安排工作 ；三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段；四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核；九项工作：计划阶段有三项工作，即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
审计组在接受任务后，将审计工作方案确定的总体目标以审计实施方案的形式具体化，构建任务“目标分解树”，确定人员和完成任务的时间的标准。由于审计过程是一个连续调查的过程，在目标任务设定时，应对审计中可能遇到的新情况采取应对进行论证和行动留有时间和空间。审计实施方案的制订过程也是一个论证决策、协商分解、定责授权的过程。在此过程中对工作目标标准的设定水平应当适中，这样可为执行过程中出现的目标颤抖留有控制和调整的时间和空间。
在审计项目执行过程中，审计人员处于对内、对外博弈的环境中，目标管理中的目的颤抖现象客观存在，因而在审计目标管理过程中，可借鉴博弈论中颤抖手均衡理念，将目标管理中的目标重新定义为颤抖目标，对团队整个系统的容错性加以管理和控制。
审计人员在对团体内的博弈当中，由于目的颤抖的存在，博弈双方在完成目标的过程中都会发生错误。即在动态博弈中，在目标实现的过程当中，审计管理人员和审计人员双方按照既定要求，时刻比较考核指标不断约束自己行为，以求顺利实现组织目标和自我目标，从而实现这场博弈的均衡。但事先确定的目标系统好比是一个预设的理想状态，要求在信息完全且静态的状况下才能实现。实际执行过程中，博弈双方几乎是在非完全信息且动态的过程当中来完成各项目标任务。对于审计管理人员和审计人员，他们一样在追求组织目标的实现过程中，管理人员往往就会从协调和服务的轨迹中“脱轨”而出，转而专注于比较简单易控制的目标考核，这种非蓄意的错误行动导致审计人员从积极主动完成目标任务转向单一追求考核指标。这样整个目标系统或者偏离既定轨道，或者根本无法趋向既定目标。原有的博弈均衡无法实现。
依据颤抖目标的思想，将原来目标管理中的目标管理系统设置为一个可以动态调整的装置。这时候组织目标应当是一个目标束，也就是一系列目标的集合体，在整个目标束中，各个目标之间依据内外环境的变化可以相互替代而不会改变组织原有的战略追求。然后对组织目标进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级活动提出相应的评价和改进建议，让各个目标的承担者有机会重新审视自我目标、修正自我目标,或者提出改进这个目标系统的建议｡这样整个目标的完成过程就形成波动式向前的态势。在新的目标系统中，颤抖目标表现出两个特点：一是组织目标不再是单一的，而是依条件可以相互转化的目标束。二是各个目标相对于整体目标而言是可以调整的，这种调整有鼓励创新的特殊考核体制作保证。在帮助被管理者实现各个分目标的过程当中，实现自我目标和组织目标的均衡。
审计人员与被审计单位间的博弈当中，审计项目总体目标和审计人员承担的子项目目标必须在充分掌握竞争被审计单位信息和策略的情况下进行。审计人员与被审计单位这场博弈当中，都会或多或少地受到目的颤抖的影响，从而导致犯错误的可能性。此时审计人员博弈过程中独立决策、独立承担后果，可能由于的自身能力、知识结构、专业经验、环境条件、时间要求和被审计对象的复杂程度、完成任务付出劳动强度的高低等因素的影响下，在完成目标任务的过程中出现目标颤抖，对目标任务进行“讨价还价”。如果目标制定人员经验欠缺，而目标执行者专业工作力量强，那么目标制者就很有可能被执行人牵着鼻子走，从而使目标管理工作偏离任务目标。因而目标制定部门的专业化和执行部门的责任感，对于做好目标管理工作同等重要。
总之，以实现审计项目目标为目的，激励和约束审计人员在完成工作的过程中实现“自我控制”的同时，对目的颤抖现象加以研究和控制，以保证审计团队朝着“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”方向发展。（刘铁）
一、审计项目管理中的目的颤抖现象
（一）目标管理。目标管理（MBO，Management by Objective）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理在个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理具有激励的作用，是管理者激励被管理者的一种重要手段。目标的设置诱发员工的工作动机，导致一定的行为，产生相应的激励作用，保证行为目标的实现。目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。绩效与激励之间的关联性表现在目标的激励作用大小受它的期望概率和效价两方面因素制约：激发力量=效价×期望概率。效价指某种激励因素实现对本人价值大小的主观评价。期望概率指个人对实现目标可能性大小的判断｡目标是人的一种期望，没有目标，人就不会有努力奋发的动力。管理者的重要任务之一就是努力达成被管理者目标与组织目标的一致。在目标管理中，如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则组织的规模越大,人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。因而，组织中每个管理人员和被管理人员的分目标就是组织总目标的分解之和，同时也是组织成员对组织总目标的贡献。只有完成每一个目标，组织的总目标才有完成的希望，而分目标又是各级管理人员对下属人员进行考核的主要依据｡
目标管理也是一种压力传导机制。因为，驱使人们积极工作的力量来源于三个方面：自身对目标追求产生的动力、外部激励产生的动力和约束产生的压力。按照组织目标对被管理者施行约束（如设置风险､竞争环境、目标标准、完成时间、目标完成与否的奖罚等）的直接作用是对人形成一种外部压力，它可促进人们产生某种顾虑和紧张，从而形成一种避惩和控制力量。因此，压力会使人产生一种约束作用，适度的压力往往会转化为人们努力工作的动力，但过度的压力会使人产生规避、替代、转移目标要求的选择，即在目标范围内发生“颤抖”，如果执行人在完成目标任务中均发生与组织目标反方向的“颤抖”，其行为可能动摇组织目标，使组织目标产生偏离，甚至使组织目标无法实现。
（二）目的颤抖。心理学家们曾做过这样一个实验：在给小小的缝衣针穿线的时候，你越是全神贯注地努力，线越不容易穿入。一个人用于做事过度用力和意念过于集中，反而将平素可以轻松完成的事情搞砸了。人都有这么一个弱点：当对某一件事过于重视时，心里就会紧张，而一紧张，就会出现心跳加速、焦虑、精力分散等不良反应。这一系列的不良反应会使我们的才能无法正常发挥，最终导致我们的失败。即“如履薄冰、如临深渊”形成的“战战兢兢”。在医学界，这种现象被称为“目的颤抖”，即目的性越强，越不容易成功。
（三）审计目标管理中的目的颤抖。审计机关的目标管理同样遵循目标管理的基本原理，审计组织的目标同样是要用最少的人力、物力和资金(即输入)来得到某种希望的产品(即输出)，这就意味着需要对组织的工作进行不断的衡量、评价与控制。同时，审计机关在控制目标实现的过程中，对下级进行管理，并根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
审计项目目标实现过程中，审计项目组成员的个人行为目标的总和构成审计项目目标的内容实现。审计项目目标确定后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标。展开审计工作后，要根据确立的标准来衡量和评价结果，并在出现偏差时进行必要的修正。
审计项目组成员的审计过程是具有竞争或对抗性质的行为，即博弈行为。审计人员在审计项目组中，存在对内、对外两方面的博弈，对内的博弈具有动态博弈、合作性博弈、完全信息博弈的特点；对外具有静态博弈、非合作性博弈、不完全信息博弈的特点。
审计行为中，参加争斗或竞争的三方（委托方、审计机关、被审计方）各自具有不同的目标或利益。为了达到各自的目标和利益，各方必须考虑对手的各种可能的行动方案，并力图选取对自己最为有利或最为合理的方案。比如审计人员在实施项目审计中，一般围绕任务目标，对其行为对象（被审计单位），行为对象的关联方（被审计单位的利益相关单位）、审计任务的管理方（审计组长或任务管理者）在审计过程中的实际行为和预测行为进行分析研究，寻求各方是否存在着最合理的目标行为方案，并根据自身具备和拥有的时间、技术装备、业务能力、情报信息和经费等支持条件下，力图选取对自己最为有利、最为合理或失误最少的方案，以实现审计目标具体要求的对策。因而在审计项目分目标执行中，“目的颤抖”现象也同样存在。
二、目标管理中的颤抖手均衡
泽尔腾（1975年）提出了“颤抖手完美点”的概念。在博弈中，每个局中人按“纳什均衡点”进行策略选择时难免会犯错误，即偶尔会偏离均衡策略（形象地说，可能手会颤抖）。这样局中人应该选择这样的“纳什均衡点”，即使得自己犯错误时，其他人按照他们的最佳反应策略，仍如同自己未发生错误一样做出同样的策略选择。
事实上，这意味着局中人在策略选择时应考虑到自己有可能做出错误选择，从而会力图避免因自己的偶然错误而蒙受其他局中人改变相应策略给自己带来的损失。当然这一概念假定对任一方的颤抖概率都是一样的。其实，在博弈中人们会更小心地避免在损失大的方向上犯错误，这样向不同方向的颤抖概率就会不同。在颤抖手均衡点概念中，泽尔腾利用人类行为包含非理性因素（局中人会犯错）这一特点，形成对理性概念的一种新理解。颤抖手均衡的基本意思是，在任何一个博弈中，每一参与人都有一定的可能性犯错误；一个战略组合，只有当它在允许所有参与人都可能错误时仍是每一参与人的最优战略的组合时，才是一个均衡。泽尔腾将非均衡事件的发生解释为“颤抖”，当一个参与人突然发现一个不该发生的事件发生时(博弈偏离均衡路径)，他把这个不该发生的事件的发生归结为某一个其他参与人的非蓄意错误。通过引入“颤抖”，博弈树上的每个决策结出现的概率都为正，从而每一个决策结上的最优反应都有定义，原博弈的均衡就可以理解为被颤抖搅动后的博弈均衡的极限。
审计目标实现的基础是审计团队共同合作，齐心协力完成审计项目任务，通过审计报告的形式具体体现。目前由于不同类别的审计，其审计目标也是不同的，为达到具体项目的审计目标，审计项目组成员的技能是相互补充的，即：把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。在团队的有效组合基础上，将审计目标分解，目标任务由同一团队中不同的成员分工完成。审计团队中每个人都有自己的目的和目标，这是让团队成员前进和奋斗的原动力，但是，如果成员太看重结果，并且和自己心目中已经准备好的标准进行比较和衡量，一旦略有偏差就会让自己在心理上感觉到不满足，目标成为了束缚手脚的沉重负担，在压力的作用下，发生“颤抖”。
作为团队成员的个人目标总是多多少少与审计项目目标存在一定的偏差，管理者的一项很重要的任务就是确立科学有效的组织目标，采取一系列必要的手段使团队成员的个人目标尽可能的依存于审计目标进而和审计机关目标保持高度一致。但是，由于个人在实现自我目标的过程中，受到团队内部各种规章制度、目标任务重要程度、难易程度的正、负强化作用，会使得个人行为出现目的颤抖的现象。因而有必要认真探讨目的颤动作用下的团队有效管理方式｡
三、审计项目目标管理中颤抖手均衡原理的应用
审计项目管理者应始终把审计组成员在实现各自承担的目标任务的过程中个人行为的调整过程作为一个动态系统，其中每个成员的行为及其与团队成员之间的关系加以描述，以审计项目目标为最终目标，从个人行为到团队行为的形成机制以及其中涉及的各种因素，可构成一个具微观基础的审计目标管理模型，因此能够更真实地反映行为主体—审计人员行为的多样性和复杂性，并且可以对应《中华人民共和国国家审计准则》规定的行为规范，这为审计机关调控审计项目组的行为提供了解决问题，实现审计目标管理的理论解析。
审计项目审计目标管理模型系统可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作。一个中心以目标为中心统筹安排工作 ；三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段；四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核；九项工作：计划阶段有三项工作，即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
审计组在接受任务后，将审计工作方案确定的总体目标以审计实施方案的形式具体化，构建任务“目标分解树”，确定人员和完成任务的时间的标准。由于审计过程是一个连续调查的过程，在目标任务设定时，应对审计中可能遇到的新情况采取应对进行论证和行动留有时间和空间。审计实施方案的制订过程也是一个论证决策、协商分解、定责授权的过程。在此过程中对工作目标标准的设定水平应当适中，这样可为执行过程中出现的目标颤抖留有控制和调整的时间和空间。
在审计项目执行过程中，审计人员处于对内、对外博弈的环境中，目标管理中的目的颤抖现象客观存在，因而在审计目标管理过程中，可借鉴博弈论中颤抖手均衡理念，将目标管理中的目标重新定义为颤抖目标，对团队整个系统的容错性加以管理和控制。
审计人员在对团体内的博弈当中，由于目的颤抖的存在，博弈双方在完成目标的过程中都会发生错误。即在动态博弈中，在目标实现的过程当中，审计管理人员和审计人员双方按照既定要求，时刻比较考核指标不断约束自己行为，以求顺利实现组织目标和自我目标，从而实现这场博弈的均衡。但事先确定的目标系统好比是一个预设的理想状态，要求在信息完全且静态的状况下才能实现。实际执行过程中，博弈双方几乎是在非完全信息且动态的过程当中来完成各项目标任务。对于审计管理人员和审计人员，他们一样在追求组织目标的实现过程中，管理人员往往就会从协调和服务的轨迹中“脱轨”而出，转而专注于比较简单易控制的目标考核，这种非蓄意的错误行动导致审计人员从积极主动完成目标任务转向单一追求考核指标。这样整个目标系统或者偏离既定轨道，或者根本无法趋向既定目标。原有的博弈均衡无法实现。
依据颤抖目标的思想，将原来目标管理中的目标管理系统设置为一个可以动态调整的装置。这时候组织目标应当是一个目标束，也就是一系列目标的集合体，在整个目标束中，各个目标之间依据内外环境的变化可以相互替代而不会改变组织原有的战略追求。然后对组织目标进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级活动提出相应的评价和改进建议，让各个目标的承担者有机会重新审视自我目标、修正自我目标,或者提出改进这个目标系统的建议｡这样整个目标的完成过程就形成波动式向前的态势。在新的目标系统中，颤抖目标表现出两个特点：一是组织目标不再是单一的，而是依条件可以相互转化的目标束。二是各个目标相对于整体目标而言是可以调整的，这种调整有鼓励创新的特殊考核体制作保证。在帮助被管理者实现各个分目标的过程当中，实现自我目标和组织目标的均衡。
审计人员与被审计单位间的博弈当中，审计项目总体目标和审计人员承担的子项目目标必须在充分掌握竞争被审计单位信息和策略的情况下进行。审计人员与被审计单位这场博弈当中，都会或多或少地受到目的颤抖的影响，从而导致犯错误的可能性。此时审计人员博弈过程中独立决策、独立承担后果，可能由于的自身能力、知识结构、专业经验、环境条件、时间要求和被审计对象的复杂程度、完成任务付出劳动强度的高低等因素的影响下，在完成目标任务的过程中出现目标颤抖，对目标任务进行“讨价还价”。如果目标制定人员经验欠缺，而目标执行者专业工作力量强，那么目标制者就很有可能被执行人牵着鼻子走，从而使目标管理工作偏离任务目标。因而目标制定部门的专业化和执行部门的责任感，对于做好目标管理工作同等重要。
总之，以实现审计项目目标为目的，激励和约束审计人员在完成工作的过程中实现“自我控制”的同时，对目的颤抖现象加以研究和控制，以保证审计团队朝着“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”方向发展。（刘铁）
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