摘要：本文拟结合绩效管理的相关理论，对审计署特派办绩效管理现状进行评价，指出特派办目前处于传统考核向绩效考核过渡的阶段，还没有形成绩效管理体系等问题，对构建特派办绩效管理体系进行了初步的探讨。
关键词：绩效  绩效考核  绩效管理
审计机关作为保障国家经济社会运行的“免疫系统”，担负着“依法审计、执审为民”的重要使命，在当前我国经济社会发展的重要时期，如何使审计工作从传统审计向现代审计加快发展，调动审计机关和审计人员的积极性和创造性，提升审计工作绩效，加快审计管理创新，已成为一个重大课题。目前，审计署驻地方特派办在强化审计管理、加强队伍建设等方面做出了许多有益的探索与尝试。如果能够借鉴现代管理理论成果和实务经验，对审计干部绩效管理进行研究，探索建立科学的审计干部绩效管理机制，将有利于发掘审计人员潜能，提升工作绩效，推进管理创新，提高审计工作质量和成果水平。
一、绩效管理基本理论
（一）绩效管理的含义。
绩效管理（performance management）是管理者与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作活动、工作技能和工作产出进行持续的沟通与评价，进而保证组织目标有效实现的管理方法与过程。 绩效管理根据管理对象可分为组织、团队、员工三个层次，本文研究的主要是对员工的绩效管理层次。绩效管理的基本流程包括：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、考核结果的运用，这五个环节构成一个封闭的绩效管理循环。
（二）常用的绩效管理工具 。
1．目标管理（MBO）。乔治•欧迪伦曾经给目标管理下了这样一个定义：“简言之，目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围，并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员贡献的指导。”
2．关键绩效指标管理（KPI）。关键绩效指标是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，其理论基础是二八原理，即一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
3．360°管理。360度反馈评价，又称为360度考核法，它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。
二、审计署特派办绩效管理的现状及评价
特派办依照《中华人民共和国公务员法》（以下简称《公务员法》）实行公务员考核制度，并在此基础上，结合自身特点，制定了具有一定审计工作特色的干部考核制度。但是，从绩效管理的角度来看，特派办总体干部考核工作还存在着一些问题。
（一）只注重了绩效考核，缺乏绩效管理意识。绩效管理是一个系统的整体，离开了任何一个环节，绩效管理的效力就要大打折扣。目前，很多特派办在实施绩效管理过程中，往往只注重绩效考核一个步骤，这样难以达到绩效管理的预期目的。在整个绩效管理过程中，只在年底，按照《公务员法》的规定对干部进行了考核；没有注重在年初工作安排（绩效计划）、就工作安排听取员工意见（绩效沟通）、就考核结果向考核对象说明（绩效反馈）等环节、过程投入更多的精力，进行更有效的管理。
（二）考核指标过于笼统，缺乏针对性、引导性。特派办考核的干部包括5个不同级别：科员、副科级、科级、副处级、正处级，不同处室之间存在审计业务人员、综合处室人员的区别，审计业务人员、综合处室人员内部存在职责不同、岗位不同的区别。多数特派办按照我国公务员考核的标准从德、能、勤、绩、廉5个方面对公务员进行考核，没有结合自身的特点，对承担不同岗位职责及工作任务的干部制定详细、具体地考核标准，考核标准的规定显得过于笼统。
（三）考核方法简单化、不够科学、合理。
1．忽视了一般干部的群众考核。在特派办考核中，对于处级干部往往既有领导考核、也有群众民主测评与评议。而对于一般干部，基本是由直接上司对下属进行考核评价，忽视了群众对一般干部的评议和考核。
2．定量考核的实施较为困难。从考核内容德、能、勤、绩、廉五个方面来看，德和能是干部内在品质的外化形式，很难进行量化处理。而对于绩的考核，由于特派办审计业务处室与综合处室之间存在职能差别、综合处室不同岗位之间存在职责差别、审计业务处室之间存在审计资源差别，难以全面、合理地制定业绩考核指标，使得业绩量化考核总是难以尽如人意。
3．平时考核大多流于形式。多数特派办较重视年度考核，而对于平时考核缺乏方法与手段。这就使干部不能通过平时考核及时发现工作中存在的需改正问题，主管领导也不能随时掌握部门的工作进展情况，不能根据不断变化的内部和外部环境情况及时调整工作部署。
（四）管理目标、计划与考核指标多是从上到下直接分配与制定，缺乏有效的绩效沟通。贯穿整个绩效管理系统的工具就是持续不断的沟通。而目前特派办则缺少这种沟通，制定工作目标、计划、考核指标多是从上到下直接分配或制定，一般干部缺乏参与，使其感到意见难以表达、工作压力大、工作积极性不高，对工作任务以及考核指标存在某些抵触情绪等。
三、审计署特派办绩效管理体系设计
按照绩效管理基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、考核结果的运用五个环节对特派办绩效管理体系进行构建，见图1。

 
图1：特派办绩效管理体系流程图
（一）绩效计划。
绩效计划是特派办主管领导与下属合作，对下属下一个绩效周期应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和绩效衡量等问题进行探讨并达成共识的过程。
1．基于MBO法确定绩效目标。绩效目标的确定则是绩效计划的起点，可以参照目标管理法（MBO法）的流程进行：
（1）纵向上，由上至下层层分解形成绩效目标。
首先根据工作性质和特点，确定特派办总体目标；再按职能将总体目标分解到处室，形成处室工作目标；处室将工作目标分解到个人，形成责任到人的绩效目标，分别由办领导与处室负责人、处室负责人与处内干部分层级制定个人绩效目标。由此，可以清晰地界定绩效目标，让每一个人都能明确自己应该达到何种绩效水平。
（2）横向上，由下至上经过有效沟通形成绩效目标。
绩效目标虽然采取由上至下分层级制定方式，但是在每一层级中，可采取“由下至上，有效沟通，协商一致，共同制定”的方法。“由下至上”是指绩效目标采取由下至上的提出方式，例如制定一般干部绩效目标，可以先由一般干部根据处室工作目标，结合个人工作岗位职责、能力素质、兴趣特长，向处室负责人提出绩效目标草稿，再由处室负责人统筹考虑总体目标需求，在草稿基础上提出修改意见，与一般干部本人进行有效沟通，取得一致后，共同制定。
2．形成绩效计划。
在绩效周期开始的时候，主管领导应与下属对工作目标和标准签订契约，这个契约就是绩效计划。制定绩效计划可以按照管理权限来进行：分别由主管特派员与处室负责人、处室负责人与处内干部签订绩效契约书（见表1 ）。

表1：XX特派办干部绩效契约书（样表）

（二）绩效实施。
在绩效实施过程中，主管领导具有重要的职责：持续的绩效沟通、科学的信息收集和必要的绩效辅导。
1．绩效沟通。绩效沟通是指主管领导与下属工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程：一起讨论工作的进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向下属提供帮助等信息的过程。
2．收集绩效信息。绩效评价的依据就来自绩效实施的过程中。绩效信息由主管领导进行收集，所收集的信息应该与下属的工作绩效紧密相关，可以采用“绩效记录卡”作为辅助（见表2）

                                            表2：绩效记录卡（样表）[1]

【关闭】    【打印】