摘要  工程项目跟踪审计可以在保持事后审计的优点的同时，有效的减少事后审计的弊端。作为承担跟踪审计的审计组，应根据工程项目的具体特点对审计组进行系统的组织管理，选择合适的管理结构。本文从管理学的角度对工程项目跟踪审计组进行组织管理结构设计的必要性、原则、内容及选择等方面进行了论述。

    关键词  跟踪审计  组织管理  结构  设计

    在建设工程跟踪审计组中，每个审计人员就是为了实现审计目标而组合成的一个有机整体，审计组就是一个组织。在这个组织中，需要在有一个针对明确目标的计划，在有效的协调组织内部人与人的关系、人与物的关系以及各种信息和资源的基础上，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。从管理学的角度看：对跟踪审计组进行组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。而要实现组织目标和提高组织效率则取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。

    一、 跟踪审计组组织结构设计的必要性

    一直以来，对审计组这个组织的组织结构的设计重视不够，审计组根据项目固有的特点建立了稳定的组织结构，审计组成员任务分工明确，可以顺利的开展工作，并且项目之间可以互相借鉴。而对工程项目跟踪审计组进行组织结构的选择，既是工程项目跟踪审计特点的需要，也是提高审计工作效率、加强审计人员协作等方面的需要：

    （一） 审计对象复杂。跟踪审计的审计对象是工程项目。工程项目是一个投资大、规模大、高科技含量高、多专业综合、参加单位多的复杂的系统工程。现代工程项目的对象不仅仅包括传统意义上的建筑工程，而且可能还包括软件系统、运行程序、操作规程和活动等。现代工程项目常常是研究过程、开发过程、工程施工过程、和运行过程的统一体，而不是传统意义上的仅按照设计任务书或图纸进行工程施工的过程。现代工程项目的资本组成模式（资本结构）、管理模式、组织形式、承包方式、合同形式也是多样的。

    工程项目内涵和具体项目的复杂性，导致各个审计事项相互交错联系，界面模糊不清，彼此联系，不易分割。这就要求审计组选择合适的组织管理结构，建立起一个责权分明、适应于审计对象的组织。

    （二） 审计对象动态变化。事后审计审计项目的审计对象是已成事实的内容，相对静止。审计人员根据被审计单位提供的资料，再现事件的过程，进行专业的判断，得出审计结果。而工程项目跟踪审计的对象在不同的建设阶段其内容是不同的，在同一个建设阶段，工程项目也是时刻在变化中的。这使审计的内容不仅仅是局限在对资料进行静态的审计，还对动态变化的工程项目根据具体情况进行动态的分析判断。

    （三） 审计对象唯一。尽管相同类型的产品或服务会有许多相似的工程项目，但由于每个工程项目建设的条件、时间、地点等会有若干差别，都涉及一些以前所没有做过的事情。并且每个工程项目是针对某个特定用户或对象，根据用户的具体使用要求，每个工程项目的目标是不同的，所以它总是唯一的。作为工程项目的跟踪审计，必然使审计的内容因具体的工程项目而异，从而使审计不同于以往的审计，尤其有别于具有重复性的财务审计。

    （四） 审计时间长。工程项目存在建设周期长的特点。有的工程项目从开始立项到投产使用要历经几年、十几年甚至更长的时间。因此对涵盖了整个工程项目建设周期的全过程跟踪审计的审计时间也相应的有较长的时间跨度。

    （五） 审计目的的要求。作为一个审计组，有其特定的总体目标。在总的审计目标确立的基础上，要保持与总体目标方向一致，使其细致化、具体化、明确化、更利于操作实施，从而形成一个目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。这同时也是进行管理的组织结构选择的基础。不同的工程项目的侧重点不同，在进行审计目标分解，确定审计事项时，不仅要依照以往的经验充分估计审计工作的量化内容，而且要结合工程实际确定恰当得审计分工。这样能使组织内部的审计人员都能够有明确的审计内容，合理高效的开展自己的工作。

    （六） 审计人员结构复杂。跟踪审计需要根据工程项目的内容、特点组织审计人员进行审计。在实际工作中，审计机关人员无论是人员的数量还是知识结构都存在局限，现有审计力量不足以承担大量的跟踪审计项目，尤其是规模大、智能化程度高、对专业性要求强的项目。为了补充审计力量，优化审计人员的知识结构，审计机关聘请社会中介机构参与政府投资的工程项目的跟踪审计，这就使审计组成员的结构复杂。因此在这种情况下，需要对审计组进行组织结构的设计和选择。

    二、 跟踪审计组组织结构设计的原则

    (一) 集权与分权的原则。在现代组织管理的观点中，纯粹的集权或纯粹的分权都不具有实践意义，也就是在任何的组织中都不存在绝对的集权和分权，而应在集权和分权之间找到一个最佳平衡点。对于跟踪审计组，集权是跟踪审计总体目标的客观要求，有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于资源的合理分配和使用。而分权是调动各管理层次审计人员积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层审计人员根据实际情况迅速而正确地做出判断，也有利于审计组长集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。跟踪审计组在确定组织内部上下级管理权力分工时，主要考虑工程项目规模的大小，各专业技术特点和审计人员素质等因素。

    (二) 审计分工与协作统一的原则。对工程项目的跟踪审计有一个总目标，在实际工作中存在工作量大、时间跨度长、专业性强等特点，依据其特点将审计总体目标进行细致化，具体化，明确化分解，分别设置不同的审计分工，利于操作实施和提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强统一协作与配合，才能保证各项专业审计工作的顺利开展，最终达到跟踪审计组的总目标。

    (三) 合理审计分工内容的原则。不同的工程项目的侧重点不同，在进行审计目标分解，确定审计事项时，不仅要依照以往的经验充分估计审计工作的量化内容，而且要结合工程实际确定恰当得审计分工。例如在一般的办公住宅楼审计时，土建和安装审计人员力量的配置可以达到5：1甚至更高的比例，但对于大型的剧院、音乐厅等专业性较强的建筑工程，应大大加强安装方面的审计力量，甚至还要针对高科技、智能化、大型的设备等内容配备专门的审计人员。

    (四) 专业化配置审计人员的原则。对于每个审计目标的完成，需要审计人员具备相应的知识和技能。在审计人员选择的时候，要让审计人员在所分配的工作范围内能够做到才职相称，人尽其才，才尽其用，用得其所。

    (五) 稳定性和适应性相结合的原则。跟踪审计组的组织机构要有相对稳定性，这有利于审计贯穿始终的开展。但由于工程项目在实施过程中各个阶段有不同的特点，工作的侧重点是不同的，这就要求审计组作出相应的调整，以适应审计对象的变化。例如当一个建设工程在开始开挖土方打桩时，绝对不会有安装专业的工作，审计组内相应的安装专业审计人员可以进行其他项目的审计。

    三、 跟踪审计组组织结构设计的内容

    所谓组织结构，就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。审计组织结构需要根据项目总目标，把组织管理要素分配在一定的位置上，确定其审计内容，规定其审计实施步骤，从而形成相对稳定的科学的管理体系。没有组织结构的组织将是一盘散沙，组织结构不合理会严重阻碍组织的正常运作，甚至导致组织总目标的彻底失败。若审计组内的组织构架不够科学，将使审计组内部信息传输效率降低，上下层信息不对称，导致审计组长做出的判断低效甚至错误，导致审计人员在工作中互相推诿、扯皮。而适宜、高效的组织结构能够最大限度的释放审计组内每个人的能量，更好发挥协同效应，达到合理高效的工作状态。

    跟踪审计组的组织结构设计包含四个方面的内容：管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能。通过对跟踪审计组织结构的设计，将跟踪审计组中建立最有效关系的的一种合理化的、有意识的过程。在设计的过程中既要考虑审计对象的要素，还要考虑审计组内部要素。

    （一） 管理层次。所谓管理层次，是指从组织的最高管理者到基层的工作人员之间的等级层次的数量。当组织规模有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理的工作量超出了一个人所能承担的范围时，管理者必须委托他人分担自己的一部分管理工作以保证组织的正常运转，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不再委托他人来分担自己的工作。依此类推，而形成了组织的层次性管理结构。

    跟踪审计组的管理层次一般分为三个层次：决策层、协调层、执行层。在一个组织中，缺乏足够的管理层次，将是组织的运行处于无序状态；而管理层次过多，会使信息传递不畅、协调困难。在审计组中，审计组长处在决策层，其任务是确定跟踪审计组的目标、及审计方案的实施情况；协调层是指审计中某审计事项的负责人，具体把握审计工作的方向；具体实施审计的人员是执行层，需要对具体的审计资料运用专业知识实施审计。在具体的审计工作中还需根据具体的项目、人员的素质能力等设置合理的管理层次。

    （二） 管理跨度。管理跨度，也称为管理幅度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。直接管理的下级人数多则称为管理跨度宽。反之则称为管理跨度窄。管理跨度的宽窄是直接影响组织效率的重要因素之一，也是管理层次设计的关键制约因素之一。管理跨度宽，则领导者需要协调的工作量大，管理难度加大；管理跨度窄，不能充分发挥领导者的作用。因此，应对跟踪审计组进行合理的管理跨度设计，使跟踪审计组的工作提高效率和质量。明确影响跟踪审计组管理跨度的主要因素有：跟踪审计工作的复杂度、审计人员的素质、审计人员职权的科学度、审计工作规范化与制度化的程度、信息的沟通度等因素。

    （三） 管理部门。组织中各管理部门的合理划分对充分发挥组织效应是十分重要的。如果部门划分不合理，会使控制、协调困难，也会造成人浮于事，造成资源的浪费。因此，审计组内管理部门的划分应根据审计目标与审计内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。管理部门划分可以只考虑人力因素，每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。也可以按职能划分，根据工程项目审计专业化原则，以审计对象的工作或任务的性质为基础来划分部门，这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥审计人员的专业才能，但同时容易忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。

    （四） 管理职能。管理职能是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。而是将管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作。

    跟踪审计组内划分管理职能，有助于实现跟踪审计管理的专业化，能大大提高效率，使审计组长的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使各部门之间相互联系、协调一致。

    四、 跟踪审计组组织结构的模式

    （一） 直线式组织结构模式。直线式组织结构模式是最为简单也是最早使用的一种组织结构，是一种集权式的组织结构形式，由于其起源于军队的组织模式，因此又称军队式结构。这种组织模式下的审计组中，各个层次之间是按垂直系统直线排列的，各层次间信息通道唯一，任何层级人员只接受明确人员的命令。

    这种模式的优点是组织模式简单明了，任务分工明确，信息渠道自上而下明确唯一，工作界面清晰，便于审计组长统一指挥，集中管理。缺点是信息通道不畅，尤其是在某一人员沟通困难，不利于协调时，尤其明显。此外，这种模式中各个审计人员之间没有信息交流，在工程项目复杂，合同关系众多的情况下，使审计人员工作界面模糊不清，易造成重复审计或漏审的情况。

    （二） 职能式组织结构模式。职能式结构起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构模式形式，故又称“法约尔模型”。这种模式是按职能来组织高度的专业化分工，即从上到下把承担相同职能专业的工作及其人员组合在一起，设置相应的管理层次，各职能专业的人员在自己的业务范围内组织开展工作。这种模式下，每个审计人员可以同时接受多个不同专业负责人的任务安排，按照工作的不同向不同的专业负责人汇报工作。

    这种结构模式的优点是高度的专业化分工，有利于在各个不同分工内的负责人强化其所负责审计信息的汇总、分析，同时审计信息沟通渠道较多，便于不同审计分工内容之间的协调，能够适应较复杂的审计项目。但同时这种模式不利于进行统一的管理，审计人员的工作安排接受多个审计分工负责人的指令，也就是审计人员在实际工作中要接受分工负责人甲的工作安排，又要接受分工负责人乙的安排，这样就会出现工作不平衡的现象。此外，这种模式的横向协调也比较难。

    （三） 直线职能式组织结构模式。这种组织结构模式是在直线式组织结构模式的基础上，设置若干职能部门，专门从事专业管理，实行统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。它设置了两套系统：按命令统一原则设立的直线指挥系统，按专业化原则设立的职能管理系统。职能管理系统中的职能人员是直线指挥人员的参谋和助手。只能对下级机构进行业务指导，而不能对它们进行直线指挥和下达命令。这种模式是直线式和职能式的混合模式。这种结构模式既能发挥直线式组织模式保持统一指挥的优点，又能发挥专业分工的优势，具有分工精细，责任清楚，各专业分工仅对自己应做的工作负责，效率较高同时易于发挥组织的集团效率。但这种模式仍然存在各分工部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出审计决策，专业部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，审计组长的协调工作量大。

    （四） 矩阵式组织结构模式。矩阵制组织结构模式创始于上世纪80年代中期，近期已引起业界广泛关注，其设计思想符合人性，讲解简单、容易推广、易于分工协作。这种组织结构式的特点是同一审计项目中不同审计事项的审计人员在审计组中保持组织和审计事项分工上的垂直关系。

    这种组织结构模式根据各审计事项的分组随审计发展情况进行动态组合，各个小组可以根据需要配备相应的专业人员，并且责任明确，工作效率较高，便于沟通交流审计过程中的信息，对遇到的问题也易于协调沟通。

    五、 跟踪审计组织结构的选择

    工程项目组织管理结构在工程项目的规划、控制、协调等方面起着重要的作用。建设单位在项目的规划时就已经确定了工程项目的管理模式，由此带来不同的合同体系和管理模式。跟踪审计是对项目的全过程的跟踪审计，要把握项目的动态变化、发展趋势。对一个复杂项目进行系统的审计，千头万绪无从入手。依据工程项目本身的管理结构，从项目发展的脉络去整体把握项目，无疑是提纲挈领，纲举目张的做法。因此跟踪审计组的管理结构与工程项目自身的特点、管理结构等内容相关联。

    在进行跟踪审计时，虽然不要求审计人员对现场的每个内容了如指掌，但要求审计人员对工程重点控制的环节熟悉了解。要达到这个要求，还可以根据业主所采取的监理模式着手，对不同的审计事项进行分解划分，选择合适的工程项目跟踪审计组的组织管理结构，这会使跟踪审计实施起来更有针对性，同时也能更详尽的掌握工程项目实施资料，各个审计事项的搭接界面更明了，审计思路更清晰。

    (一) 单体工程。由于单体工程的审计对象为一个整体，业主一般采用平行承发包模式或项目总承包模式，跟踪审计组宜采用直线式组织结构。在跟踪审计组内，审计组长根据项目各个阶段的特点和审计内容，分配审计任务给审计人员。这种组织结构简单，便于审计组长随时调度审计工作的进展，信息渠道畅通。同时还需要各个成员之间相互配合、协调、交流，尤其是对工作之间的搭接界面予以确认，使审计工作开展的顺利、全面。如果根据工程实际需要，审计组内配置的审计人员较多，可以在审计组织内增加管理层数，减少审计组长的管理跨度，提高审计组的工作效率和审计质量。

    (二) 群体工程。群体工程是由若干单体工程组成，其复杂程度要远远大于单体工程。业主在进行这类工程管理时常采用设计或施工总分包模式，或将工程项目划分为若干标段，分别管理。

    跟踪审计组在采用直线式管理结构，要适当的划分管理层次和管理跨度，这样有利于提高审计质量，降低审计风险。若审计组的管理层次太少，审计组长的管理跨度太大，审计组长虽然能够及时获得准确、全面的信息资料，同时也会陷于基础资料的信息采集中，对信息的分析力度和综合把握利用就会减少，增大审计风险；若审计组的管理层次太多，审计组长的管理跨度太小，会使信息渠道过长，导致审计组长和审计成员之间的信息不对称现象，不利于审计组长作出准确的判断和总结，降低审计质量。

    跟踪审计组在采用职能式管理结构时，加强了审计目标的专业化分工，能否发挥各个专业的优势，提高审计效率，保证审计质量，减轻审计组长的压力。但有时会出现不同的专业化分工对审计人员做出多个审计指令。

    跟踪审计组在采用直线职能式管理结构时，可以综合直线式和职能式管理结构的优点，充分发挥审计组的团体力量，实现审计目标。

    跟踪审计组在采用矩阵式管理结构时，可以对类似的项目进行经济指标的横向、纵向比较，审计人员可以根据审计工作实际，统筹安排时间，极大的发挥审计成员的力量。而且这种结构的选择，有利于各个审计人员和层次之间大量的协调与进行大量的信息交流。这对审计组长提出了更高的要求，复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。
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    (三) 审计组内有社会中介机构参审。为了整合审计资源，补充审计机关审计人员的不足，优化审计人员的知识结构，审计机关聘请社会中介结构参与跟踪审计，将社会总结机构的审计人员纳入审计机关的跟踪审计组，由审计机关人员担任组长。在这种情况下，审计组的管理结构宜采用直线式管理结构，对参审机构进行管理。这样，审计组长的主要工作是进行审计组的组织管理和重大事项的关注。


    参考文献：
    1. 彭建良 周敏主编  《管理学》  中国矿业大学出版社  2002年3月出版
    2. 成虎著  《工程项目管理》  高等教育出版社 2004年8月出版
    3. 曹慧明著  《建设项目跟踪审计》  中国财政经济出版社  2005年4月出版
    4. 曹慧明等著  《审计探索与创新》  中国财政经济出版社  2005年12月出版

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