近几年来，各地审计机关为提升审计工作质量，规范审计执法行为，加强内部建设管理，体现奖优罚劣原则，普遍采用了以“职位为基础、职责为中心、业务能力为标准、工作实绩为导向”的工作目标考核为主要方式的绩效管理办法。主要做法多是通过设立目标、分解责任、制定标准、督察进度、考核评价、结果运用，以充分调动审计干部的工作主动性、积极性、创造性，提高审计机关工作效能。由于审计业务的特殊性，政府及各部门绩效管理没有统一模式，使得审计绩效管理很难适应实际工作的要求，达到预期理想的效果。如何设计较好的审计绩效管理体系，完善基层审计机关内部绩效管理，仍然是值得进一步探讨的重要课题。

一、审计机关绩效管理的关键步骤

科学设置责任目标。重点要考虑突出重点绩效目标、实行全员考核、体现岗位和工作差异三个因素。绩效目标的设置，要依据审计职能和工作特点，通常应在年初进行，一方面要对上年度的工作进行总结、梳理，参考其绩效考核结果，另一方面要分析研究本年度工作要点、难点，结合政府和上级主管部门的工作要求，筛选出重点绩效目标。就基层审计机关而言，可以设置共性目标和职能目标两大类。一类是共性目标：就是机关所有人员都应接受考核的目标。可以设置若干个子目标，如信息宣传、文明创建、廉洁自律、机关纪律等。二类是职能目标：就是依据不同岗位和工作差异设置的目标。如针对审计业务人员，可以设置审计项目完成、审计项目质量、审计项目成果、审计决定落实等子项目；针对后勤管理人员和领导班子成员，可以依据不同的职责，设置不同的职能目标。

细致分解绩效指标。就是审计机关为了实现工作绩效，采取层层分解和压力逐级传递方式，将具体指标落实到每个单位和工作人员。指标的设置应尽量细化，做到可报告、可量化、可核实。

认真组织绩效考核。成立考核专班，注重收集相关资料，建立被考核人员档案。一般采取三种考核方式，一是平时考核，侧重工作态度、工作进度、阶段任务、遵章守纪等情况，通常采取督查、抽查、记载等形式来进行，目的是重实效，促工作；二是年度考核，全面系统地对绩效目标的各项指标的完成情况逐一进行考核，通常采取听汇报、看资料、查记录、审实证，目的是综合全面，评价准确；三是评价考核，主要是采取个别座谈交流、集中测评、征求外部监督意见的方式，目的是客观公正，结果服众。总之，以上三种考核方式应有机相连，相互支撑。

扎实开展绩效评价。绩效评价应坚持独立性、客观性、全面性、可比性、准确性、发展性“六性”原则，采取定量与定性、内部与外部、自己与他人相结合的办法进行。通常可分为两种形式，一种是内部评价，包括自评、互评、集中评、领导评，好处是彼此情况熟悉，知根知底，能达到全面、准确、发展的要求；另一种是外部评价，包括审计回访、笫三方评估、外部监督，好处是不受某些因素的制约，能达到独立、客观的要求。值得注意的是，绩效评价不仅仅是评价工作干得好坏，还要对被考核者的“德、能、勤、廉” 和潜力进行评价。

注重结果反馈运用。它应包含两层意思，一层意思是考核结果与被考核人见面，最好的方式是面谈，肯定其成绩和值得继续发扬的方面，指出不足和应改进的方面，并能让其认可签字；另一层意思是要按照考核结果落实奖惩，包括精神奖惩和物质奖惩。同时，要建立实绩分析和绩效档案制度，强化管理监督，设置成长平台，加强各类培训，准确选拔运用，真正使考核结果与评先树优挂钩，与干部选拔运用挂钩，与改进工作挂钩。

绩效管理不同于绩效考核，它不仅强调结果，更注重每一个步骤实施的过程，从目标设置、指标分解、考核评价、结果运用等每一环节都不可缺少，通常被看作是一个持续循环的过程。另外，值得注意是，绩效管理应是管理者与被管理者共同参与，及时沟通，团结协作，来达到提升组织和个人绩效的目的。

二、基层审计机关绩效管理中存在的主要问题

难以设置体现科学发展观要求的绩效指标系统。审计工作具有一定的特殊性，一是地方党委政府中心工作多，安排活动多，追加项目多，具有不可预料性，且批转审计项目时间滞后；二是省、市主管部门年度目标考核方案下达较晚，且统筹项目牵涉人力物力；三是基层审计机关人员少、工作量大，往往是一个项目赶一个项目，很难做到数量与质量统一。因此，绩效指标体系设置难求全面完美。

重考核，轻管理，缺乏科学系统的指导。由于政府及其它部门、上级主管部门都没有制定绩效管理模式，指导操作，规范管理，因此，在绩效管理过程中，往往不注重平时思想沟通、业务指导、工作支持，更多是关注年终考核结果，看得多少分数、多少奖金。

绩效考核到人，难以显现集体力量。审计工作不同于其它工作，大多需要团结协作共同完成，特别是遇到复杂的大项目，至少也得三人以上，集中力量，集中智慧，统一行动，才能彻底查深、查透、出效果。如果指标考核到人，仅强调个人的考核，就不利于团结合作，发挥整体优势。

缺乏引入公众评价的外部绩效评价。虽然在绩效评价时，参考一些审计回访、第三方评估、外部监督等因素，但不是系统的，不是规范的，往往存在偶然的、不客观现象，没有真正按照全面规范的公众评价系统去组织实施。

评估不准，效用不高。由于规范的绩效评估过程较为复杂，工作量大，任务重，因而为图简便，往往是凭印象打分，看资料汇总，开个会测评，容易使考核误差大，评估不准确；在结果运用上，只注重看分数兑奖金，用分数评先进，忽视人才培养，激发潜能，在某种程度上，存在着考核与实绩脱节，为考核而考核的问题。

三、基层审计机关开展绩效管理的作用

绩效管理能提升审计机关及其工作人员的绩效。绩效管理通过设定比较科学合理的绩效目标，为审计机关和工作人员指明了努力方向。审计机关在绩效管理过程中及时发现工作人员中存在的问题，给他们提供必要的工作指导和资源支持，工作人员通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。通过绩效管理不仅能使内部人才得到成长，还能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

绩效管理能优化管理流程和业务流程。审计机关管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。一项工作为什么做、谁去做、如何做、做完给谁等几个方面的问题，就是流程问题，不同的安排会产生不同的结果，且极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，审计机关应从整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，不断调整优化机关管理流程和业务流程。

绩效管理能促进单位内部凝聚力加强。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。因此，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和工作人员的共同参与，及时沟通，相互提醒，加强协调配合，这样能够形成和谐共事的氛围，大家围绕共同的目标，充分发挥主动性、积极性、创造性，发扬比学赶帮超的精神，凝神聚力实现目标，千方百计完成任务。

绩效管理能改善外部环境。在绩效管理过程中，由于优化配置人力资源，加强内部沟通协调，规范机关管理和业务管理，提高了工作质量和效率，改进了工作作风和服务态度，因此，机关公信力明显增强，地位得到提升，工作人员形象为外界称道，为开展各项工作创造了有利条件，反过来又有利于促进绩效的提升。

四、完善基层审计机关绩效管理的建议

科学设置绩效指标体系。设置绩效指标，是绩效管理最基础、最关键的环节。审计机关要依据其职能和工作特点，按照当地党委政府和上级业务主管部门的工作要求，认真梳理出核心的绩效指标，通过自上而下和自下而上的反复讨论，形成比较一致的、组织和个人基本认可的意见，这样才能体现组织目标和个人目标的一致性，将绩效管理落实到位，形成双赢的局面。值得注意的是，绩效指标不能定得太低，太低则难以体现绩效管理的目的，也不能定得太高，太高则使人望而却步，不应只列出几个考核项目，每个项目给多少分值，要综合考虑多种因素，关键是看设置指标的准确性、可接受性、以及合理性，特别是要体现可报告、可量化、可核实的特点。

认真组织绩效考核评价。绩效管理实际上是一种管理手段，考核评价是绩效管理中的主要环节，它贯穿于整个过程的始终。就绩效考核而言，要注重平时考核，重点是工作态度、工作作风、工作纪律和阶段工作落实情况，搞好记录记载。要全面、系统地搞好年度考核，可采取“听、看、查、审”的方式，对工作目标任务的完成情况逐一进行考核，不能凭印象打分，机械地汇总，要体现综合性原则。就绩效评价而言，可按照自我评价、集中测评、领导点评、外部评价等方式进行，力求客观公正。值得强调的是，不能只注重对工作业绩进行评价，忽视德、能、勤、廉的评价，忽视外部评价，要引入外部评价机制，实现全方位、多角度的评价，使评价客观公正。

强化运用绩效考核结果。结果运用是绩效管理的最后阶段。体现在两个方面，一是结果反馈，可以采取面谈的方式，将考核结果反馈给被考核人，肯定其成绩或值得继续发扬的方面，指出不足或需要改进的方面，并取得认可，最好能签字盖章，这种面对面地交谈、沟通、激励，往往能收到较好的效果；二是结果运用要综合分析考核结果，落实奖惩办法，建立激励约束机制，该奖的奖到位，该罚的不手软；要建立绩效档案，详细记录基础信息、长期绩效情况、教育培训情况、能力素质、成长状况，作为提拔任用的依据。需要说明的是绩效结果运用，不仅仅是依据考核的分数兑现奖金，贯穿其中重在思想沟通、精神鼓励、激发工作人员干事创业热情，提升能力素质。

构建完备的绩效保障体系。实施绩效管理必须依靠完备的保障体系。结合审计机关实际，重点要加强以下几个方面的建设，一是打造一支审计铁军。人是绩效管理中的核心要素，只有提升全员素质和能力才会有好的绩效。重点是加强政治理论学习，强化业务培训，激发创新潜能，提升工作能力和水平；加强遵章守纪教育，依照制度和程序办事，减少任意性和随意性；树立效能观念，增强节约意识和效率意识。二是构建一个审计流程。重点是按照审计业务工作要求，依据有关规定，建立审计项目立项、审计现场实施、审计项目审理、审计决定落实、审计档案归档等“立、审、理、督”四权分离的业务流程，确保审计质量和整改落实的力度。三是完善一套审计制度。依据工作需要，建立党务、政务、业务三大类若干个方面的规章制度，用制度管人、限权、理事。

五、结论与思考

基层审计机关开展绩效管理十分必要，它不仅可以促进整体工作质效提高，发挥个人工作潜能，加强内部团结，改善外部环境，更重要的是通过绩效管理能达到组织和个人同步成长，双方共赢的目的。但是绩效管理并不是万能的，他只是一个管理手段，不能奢望靠这个手段达到组织各项目标的实现。因此，在实施绩效管理中要做好以下几个方面的工作，一是理念再造。坚持以人为本，绩效为先，目标为导向的原则，突出管理过程，明确核心目标，实行全员参与，重视考核评价，准确运用结果。二是创新发展。审计机关开展绩效管理应顺势而为，随着职能和工作特点的变化而随之变化，不能一个模式，一成不变，要不断研究新情况，分析新问题，制定新措施，使绩效管理适应各项改革的发展，而不断创新。三是整体联动。审计机关开展绩效管理既是顺应行政体制改革的外部要求，也是在新形势下内部发展工作的需要。但目前，政府各部门都没有制定规范的绩效管理办法，业务主管部门也没有统一的明确的绩效管理模式，各地的绩效管理也是五花八门，这样不利于基层审计机关开展绩效管理。只有上下联动、左右并进，才能使绩效管理具有强大的生命力。（黄开文）