浅析审计项目管理的特点和方法
刘铁 周方（审计署京津冀办）
审计机关执行审计业务应建立适当的审计质量控制制度，审计质量的高低的基础是由审计项目组织与管理的水平决定的。本文结合审计工作实践，从审计项目的特点、审计组的特点和审计项目的管理三方面谈一些自已的浅见，期望对大家有所启发。
一、审计项目的特点
项目的概念：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目通常有四项基本特征：项目开发是为了实现一个或一组特定目标；项目受到预算、时间和资源的限制；项目的复杂性和一次性 ；项目是以客户为中心的 。项目执行过程一般分为四个阶段。项目总体设想阶段、计划组织阶段、实施阶段、项目完成阶段。四个阶段的工作量中，实施阶段的工作量最大。
《中华人民共和国国家审计准则》第四十四条规定 “审计机关应当将年度审计项目计划下达审计项目组织和实施单位执行。年度审计项目计划一经下达，审计项目组织和实施单位应当确保完成，不得擅自变更”。可见，审计项目是在一定时间内，在预算规定的范围内，为完成审计机关委托的一项预定质量水平的一次性的审计任务。审计项目与项目相比，具有共同的内容，同时审计项目又具其自身特点。
每一个审计项目一般都是审计机关事先制定并下达到审计项目实施单位。审计工作方案的审计目标；审计范围；审计内容和重点；审计工作组织安排；审计工作要求一经制定，审计项目实施单位必须遵守，无权更改。审计组应当按照审计工作方案的要求编制审计实施方案。
每一项审计项目具有确定的目标，在规定的审计人力资源、审计时间、审计技术装备、审计经费等审计资源限制条件下，要求在规定的时段内或规定的时点之前完成并提供某种规定预期要完成的任务和结果。审计目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。但一旦项目目标发生实质性变化，将产生一个新的项目。新的项目产生后，再由审计机关决定其是否立项、执行，是否下达到审计项目实施单位。
每一项审计项目提供的结果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件又有别于其他项目，因此审计项目的过程总是独一无二的（即使是对金融企业的审计项目、外资运用项目也是如此）。每个审计项目都有自身的特点。一次性是审计项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。审计项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。审计项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。项目的一次性属性决定了审计项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。审计项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目审计的机会。审计项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
二、审计组的特点
审计机关应当在实施项目审计前组成审计组，成立审计组是审计项目能否成功的第一要素。审计组是指为了完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的组织形式。成立审计组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表、内部信息沟通制度与方式等。项目组可分为三种的组织形式。部门控制式、工程队式和矩陈式。部门控制式适合于小型审计项目，如某专项外资运用审计项目。工程队的组织形式适用于大型项目和时间要求紧迫的项目。其特点是：根据任务的需要，将各种人才集合在一起进行联合攻关，任务完成后，审计组基本就可以解散了。审计组人员不固定，其优点是适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法。其不足是缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。
审计组的建立和目标一般是根据审计工作方案和项目的目标来确定的。就是根据项目的目标、计划、进度和费用，进行有效的管理审计项目团队组织。
审计组的背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，则需要根据审计项目情况而定，考虑问题有：第一，项目领导组组长选择。一般情况下，大项目，都会找一个职位高、权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。根据《中华人民共和国国家审计准则》第五十四条规定 ：“ 审计机关应当在实施项目审计前组成审计组。审计组由审计组组长和其他成员组成。审计组实行审计组组长负责制。审计组组长由审计机关确定，审计组组长可以根据需要在审计组成员中确定主审，主审应当履行其规定职责和审计组组长委托履行的其他职责”。审计机关可以让审计组组长进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人，即主审。第二，项目执行组的人员安排，涉及到审计机关几个部门，就安排几个部门负责人。参与项目的部门、组织往往有多个，多数为矩阵式组织。审计机关还可以通过聘请外部人员或以合同的方式与其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段、不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。而且，实际工作中虽然是部门负责人参与审计项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时调整。 第三，审计项目组成员在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目成员是借调来的，项目终结时审计组即解散，人员要归建。
三、审计项目的管理
审计组根据某项审计工作方案规定的目的、初始规定的目标，审计组按希望得到的结果来确定各项工作标准。审计组在展开工作以后，最初的一步，就是确定审计组的具体而又明确的目标，并且尽可能地把它们变成可以进行定量评价的标准。在实际执行项目审计时，要根据确立的标准来衡量和评价结果，并在出现偏差时进行必要的修正。审计组的目标是要用最少的人力、物力和资金(即输入)来得到审计工作方案要求的结果(即输出)，这就意味着需要对审计组的工作进行不断的衡量、评价与控制。
审计项目管理的主要内容有：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和综合管理。主要目标：满足项目的要求与期望；满足项目利益相关各方不同的要求与期望；满足项目已经识别的要求和期望；满足项目尚未识别的要求和期望。
审计项目组的目标标准制订的方法有许多，如：关键日期表、甘特图或线路图、关键路线图（CPM）、计划评审技术（PERT）、 工作分解结构（ WBS）方法。在实际应用中，审计组通常采用工作分解结构方法。
工作分解结构方法是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义是以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组。它归纳和定义了项目的整个工作范围内，每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work)―可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)―是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)―按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，工作分解结构方法有相应的构成因子与其对应：工作分解结构方法是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。在分解项目时，经验证明，一个项目最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4至6层一般就足够了。工作分解结构中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。
在审计工作中，审计组对审计项目进行工作分解结构，是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 因而，工作分解结构可展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具，它可防止遗漏项目并帮助改进时间、成本和资源估计的准确度，它帮助分析项目的最初风险。它可明确团队内部人员建立明晰的工作、分工、目标和责任。审计组内创建工作分解结构的过程非常重要，因为在项目分解过程中，审计组长、主审、项目成员和所有参与项目的部门负责人都必须考虑该项目的所有方面。
审计组内创建工作分解结构的过程是：1.分析审计工作方案要求；2.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式；3.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用；4.勾画出工作分解结构的层次结构图。工作分解结构较高层次上的一些工作，可以定义为子项目或子生命周期阶段；5.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位；6.验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分；7.建立一个编号系统；8.随着其他计划活动的进行，不断地对工作分解结构更新或修正，直到覆盖所有工作。
在确定了作为审计组的目标标准以后，执行过程中有必要根据这些目标及能否取得成效输出，及时对其工作效果作出反馈。审计组长、主审必须持续清晰地了解其进展情况，而且必须对潜在的问题作出迅速的反应。审计机关在审计项目实施过程中也应通过反馈、现场了解情况、跟踪检查了解审计组的工作情况，在不改变审计目标的前提下，针对审计组工作中反映出的问题进行控制。
审计组长在审计过程中，利用OA与AO要按时交互信息，审计组上传信息的内容要完整，有关领导要及时批复上传的数据包。这两项工作都要在OA和AO系统中留下可供检查考核的痕迹。以便在适当的时候得到所需的信息和资料。审计组长在各个审计小组反馈的信息基础上，分析各个审计小组解决和遇到问题的基础上，把问题分离出来，然后再设法确定问题的原因。分清问题的原因应归咎为某个个人或整个组织机构，尽快地采取修正行动。
审计组工作结束后，审计机关开展审计业务质量检查，其实质是对审计组完成审计项目情况的检查。对项目的评价分为项目基本情况、执行规范情况、审计成效情况。这三个方面可细化成多个细项。对审计人员，评价其查出问题的实绩、专业能力、工作过程、履行职责、廉政等情况。就审计项目完成情况，对审计项目的业务质量进行评价，其检查分为定性和定量两方面。
审计机关应对审计组进行定性评价，其评价的内容一般要求回答以下问题：1.组织机构的设计是否能适合项目工作的类型? 2.是否为组织明确规定了定性及定量的目标?它们是否为机构的全体人员所认同? ３.是否明确确定了组织标准和责任的衡量尺度?４.组织内管理控制的幅度是否恰当? ５.管理部门是否愿意委派责任和权限?6.是否将责任和权限(即决策制定权)指定到执行人? 7.是否为所有的组织活动拟定了职务说明?8.是否组织内每一个人都明白谁向他负责，他又应向谁负责?9.审计级长的管理作风是否有利于审计组成员的工作积极性? 10.审计组内的创造力是否受到鼓励? 11.审计组长组织管理的能力与素质如何?
随着审计机关在审计业务质量检查工作方法的进步，运用模糊综合评价法对审计项目进行定量检查也日趋常态。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰,系统性强的特点,能较好地解决模糊的、难以量化的问题,适合各种非确定性问题的解决。其特点：相互比较。以最优的评价因素值为基准，其评价值为1；其余欠优的评价因素依据欠优的程度得到相应的评价值；可以依据各类评价因素的特征，确定评价值与评价因素值之间的函数关系（即：隶属度函数）。
无论审计机关应对审计组进行定性定量评价，对于一般项目而言，审计组的目标及效果(业绩)通常体现在项目的费用、进度、质量等因素之中，就是审计组最初的具体而又明确的目标中的定量评价的标准；就是审计过程中审计小组解决和遇到问题，在分清问题的原因应归咎为某个个人或整个组织机构，尽快地采取修正行动的记录之中；就是体现在审计项目管理的水平之中。正是由于审计项目的管理中的项目管理、审计组的管理因素为标准，通过对项目组织效果(业绩)的评价可以间接反映出项目组织工作的水平以及潜在的问题等。（刘铁、周方）
一、审计项目的特点
项目的概念：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目通常有四项基本特征：项目开发是为了实现一个或一组特定目标；项目受到预算、时间和资源的限制；项目的复杂性和一次性 ；项目是以客户为中心的 。项目执行过程一般分为四个阶段。项目总体设想阶段、计划组织阶段、实施阶段、项目完成阶段。四个阶段的工作量中，实施阶段的工作量最大。
《中华人民共和国国家审计准则》第四十四条规定 “审计机关应当将年度审计项目计划下达审计项目组织和实施单位执行。年度审计项目计划一经下达，审计项目组织和实施单位应当确保完成，不得擅自变更”。可见，审计项目是在一定时间内，在预算规定的范围内，为完成审计机关委托的一项预定质量水平的一次性的审计任务。审计项目与项目相比，具有共同的内容，同时审计项目又具其自身特点。
每一个审计项目一般都是审计机关事先制定并下达到审计项目实施单位。审计工作方案的审计目标；审计范围；审计内容和重点；审计工作组织安排；审计工作要求一经制定，审计项目实施单位必须遵守，无权更改。审计组应当按照审计工作方案的要求编制审计实施方案。
每一项审计项目具有确定的目标，在规定的审计人力资源、审计时间、审计技术装备、审计经费等审计资源限制条件下，要求在规定的时段内或规定的时点之前完成并提供某种规定预期要完成的任务和结果。审计目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。但一旦项目目标发生实质性变化，将产生一个新的项目。新的项目产生后，再由审计机关决定其是否立项、执行，是否下达到审计项目实施单位。
每一项审计项目提供的结果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件又有别于其他项目，因此审计项目的过程总是独一无二的（即使是对金融企业的审计项目、外资运用项目也是如此）。每个审计项目都有自身的特点。一次性是审计项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。审计项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。审计项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。项目的一次性属性决定了审计项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。审计项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目审计的机会。审计项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
二、审计组的特点
审计机关应当在实施项目审计前组成审计组，成立审计组是审计项目能否成功的第一要素。审计组是指为了完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的组织形式。成立审计组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表、内部信息沟通制度与方式等。项目组可分为三种的组织形式。部门控制式、工程队式和矩陈式。部门控制式适合于小型审计项目，如某专项外资运用审计项目。工程队的组织形式适用于大型项目和时间要求紧迫的项目。其特点是：根据任务的需要，将各种人才集合在一起进行联合攻关，任务完成后，审计组基本就可以解散了。审计组人员不固定，其优点是适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法。其不足是缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。
审计组的建立和目标一般是根据审计工作方案和项目的目标来确定的。就是根据项目的目标、计划、进度和费用，进行有效的管理审计项目团队组织。
审计组的背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，则需要根据审计项目情况而定，考虑问题有：第一，项目领导组组长选择。一般情况下，大项目，都会找一个职位高、权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。根据《中华人民共和国国家审计准则》第五十四条规定 ：“ 审计机关应当在实施项目审计前组成审计组。审计组由审计组组长和其他成员组成。审计组实行审计组组长负责制。审计组组长由审计机关确定，审计组组长可以根据需要在审计组成员中确定主审，主审应当履行其规定职责和审计组组长委托履行的其他职责”。审计机关可以让审计组组长进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人，即主审。第二，项目执行组的人员安排，涉及到审计机关几个部门，就安排几个部门负责人。参与项目的部门、组织往往有多个，多数为矩阵式组织。审计机关还可以通过聘请外部人员或以合同的方式与其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段、不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。而且，实际工作中虽然是部门负责人参与审计项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时调整。 第三，审计项目组成员在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目成员是借调来的，项目终结时审计组即解散，人员要归建。
三、审计项目的管理
审计组根据某项审计工作方案规定的目的、初始规定的目标，审计组按希望得到的结果来确定各项工作标准。审计组在展开工作以后，最初的一步，就是确定审计组的具体而又明确的目标，并且尽可能地把它们变成可以进行定量评价的标准。在实际执行项目审计时，要根据确立的标准来衡量和评价结果，并在出现偏差时进行必要的修正。审计组的目标是要用最少的人力、物力和资金(即输入)来得到审计工作方案要求的结果(即输出)，这就意味着需要对审计组的工作进行不断的衡量、评价与控制。
审计项目管理的主要内容有：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和综合管理。主要目标：满足项目的要求与期望；满足项目利益相关各方不同的要求与期望；满足项目已经识别的要求和期望；满足项目尚未识别的要求和期望。
审计项目组的目标标准制订的方法有许多，如：关键日期表、甘特图或线路图、关键路线图（CPM）、计划评审技术（PERT）、 工作分解结构（ WBS）方法。在实际应用中，审计组通常采用工作分解结构方法。
工作分解结构方法是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义是以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组。它归纳和定义了项目的整个工作范围内，每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work)―可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)―是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)―按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，工作分解结构方法有相应的构成因子与其对应：工作分解结构方法是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。在分解项目时，经验证明，一个项目最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4至6层一般就足够了。工作分解结构中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。
在审计工作中，审计组对审计项目进行工作分解结构，是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 因而，工作分解结构可展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具，它可防止遗漏项目并帮助改进时间、成本和资源估计的准确度，它帮助分析项目的最初风险。它可明确团队内部人员建立明晰的工作、分工、目标和责任。审计组内创建工作分解结构的过程非常重要，因为在项目分解过程中，审计组长、主审、项目成员和所有参与项目的部门负责人都必须考虑该项目的所有方面。
审计组内创建工作分解结构的过程是：1.分析审计工作方案要求；2.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式；3.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用；4.勾画出工作分解结构的层次结构图。工作分解结构较高层次上的一些工作，可以定义为子项目或子生命周期阶段；5.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位；6.验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分；7.建立一个编号系统；8.随着其他计划活动的进行，不断地对工作分解结构更新或修正，直到覆盖所有工作。
在确定了作为审计组的目标标准以后，执行过程中有必要根据这些目标及能否取得成效输出，及时对其工作效果作出反馈。审计组长、主审必须持续清晰地了解其进展情况，而且必须对潜在的问题作出迅速的反应。审计机关在审计项目实施过程中也应通过反馈、现场了解情况、跟踪检查了解审计组的工作情况，在不改变审计目标的前提下，针对审计组工作中反映出的问题进行控制。
审计组长在审计过程中，利用OA与AO要按时交互信息，审计组上传信息的内容要完整，有关领导要及时批复上传的数据包。这两项工作都要在OA和AO系统中留下可供检查考核的痕迹。以便在适当的时候得到所需的信息和资料。审计组长在各个审计小组反馈的信息基础上，分析各个审计小组解决和遇到问题的基础上，把问题分离出来，然后再设法确定问题的原因。分清问题的原因应归咎为某个个人或整个组织机构，尽快地采取修正行动。
审计组工作结束后，审计机关开展审计业务质量检查，其实质是对审计组完成审计项目情况的检查。对项目的评价分为项目基本情况、执行规范情况、审计成效情况。这三个方面可细化成多个细项。对审计人员，评价其查出问题的实绩、专业能力、工作过程、履行职责、廉政等情况。就审计项目完成情况，对审计项目的业务质量进行评价，其检查分为定性和定量两方面。
审计机关应对审计组进行定性评价，其评价的内容一般要求回答以下问题：1.组织机构的设计是否能适合项目工作的类型? 2.是否为组织明确规定了定性及定量的目标?它们是否为机构的全体人员所认同? ３.是否明确确定了组织标准和责任的衡量尺度?４.组织内管理控制的幅度是否恰当? ５.管理部门是否愿意委派责任和权限?6.是否将责任和权限(即决策制定权)指定到执行人? 7.是否为所有的组织活动拟定了职务说明?8.是否组织内每一个人都明白谁向他负责，他又应向谁负责?9.审计级长的管理作风是否有利于审计组成员的工作积极性? 10.审计组内的创造力是否受到鼓励? 11.审计组长组织管理的能力与素质如何?
随着审计机关在审计业务质量检查工作方法的进步，运用模糊综合评价法对审计项目进行定量检查也日趋常态。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰,系统性强的特点,能较好地解决模糊的、难以量化的问题,适合各种非确定性问题的解决。其特点：相互比较。以最优的评价因素值为基准，其评价值为1；其余欠优的评价因素依据欠优的程度得到相应的评价值；可以依据各类评价因素的特征，确定评价值与评价因素值之间的函数关系（即：隶属度函数）。
无论审计机关应对审计组进行定性定量评价，对于一般项目而言，审计组的目标及效果(业绩)通常体现在项目的费用、进度、质量等因素之中，就是审计组最初的具体而又明确的目标中的定量评价的标准；就是审计过程中审计小组解决和遇到问题，在分清问题的原因应归咎为某个个人或整个组织机构，尽快地采取修正行动的记录之中；就是体现在审计项目管理的水平之中。正是由于审计项目的管理中的项目管理、审计组的管理因素为标准，通过对项目组织效果(业绩)的评价可以间接反映出项目组织工作的水平以及潜在的问题等。（刘铁、周方）
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