当前，项目管理已经成为建筑、信息技术、工程、产品开发等多种行业运作的核心技术，它是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。在项目管理中，项目的组织形式是非常重要的要素之一。因此，根据项目管理的特点来选择适宜的审计项目组织结构日益变得重要。
一、审计项目的管理属性
从项目管理的角度来说，审计项目是为了完成预定审计目标，需要资源和努力，有经费预算和进度计划的一次性活动。
1．跨越职能和组织边界。审计项目需要将不同职能部门调集在一起，需要整合各部门的资源，因此跨越了多个直线集权型部门，甚至跨越了组织边界，与中介组织和监管部门保持长期的合作关系，因此项目既跨越部门又跨越了组织。
2．限制性。项目要求成员在有限的时间进度内以有限的预算和人力资源来工作，因此项目是具有资源约束性的活动。
3．目标性。审计项目团队是为了实现既定的审计目标。与行政管理不同的是，行政管理需实现多重目标，而审计项目通常目标比较单一。
4．一次性。审计项目必须在一定进度计划内完成，一旦超过了生命周期项目便终止，项目是一次性处理的操作。
二、 当前职能型审计组织结构存在的不足
当前，在政府审计部门内部机构设置上，采取的是将从事相似活动的人组织在一起，形成财政、金融、企业、行政事业等审计部门的职能型结构。在审计项目中，大多也沿用了这种组织结构。即由某个审计业务部门具体组织某一项目的实施，该部门的负责人就是这个项目的行政上级。


 
这种组织结构的优势是可以不断强化专业化分工，增加部门内部对某一专业领域的知识积累，提升人员的业务素质。但这种结构也存在明显的缺点：
（一）容易形成职能孤立。这种方式组织的人员趋向于只关注本部门，在完成指派任务时忽略其他部门的要求。由于孤立的职能群体考虑整个组织与目标时的角度受到限制，因此想达到跨部门的协作相当困难。
（二）不能够很好地适应复杂性和技术性强的项目要求。社会公众对审计成果的期望越来越高，随之审计不断开辟新的领域，复杂性增强的同时，对审计技术的要求越来越高。例如，在某一具体项目内，既需要精通财政、工程技术、财务会计的多种类型专业人员，因此需要审计项目组长将跨组织的成员集中起来，迅速组成高效的团队，管理冲突、进行领导、参与协商，实现项目的成功。而这种项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难。
（三）不能很好解决审计任务繁重与人员不足之间的矛盾。当前，审计任务繁重、人员短缺成为不争的事实，单靠一个部门的人员来完成工作，往往存在心有余而力不足的情况，难以实现项目的预期目标。
（四）临时调配人员的工作积极性往往不是很高。临时抽调的其他部门人员通常认为这一项目不是不是本部门自身的任务，因此该项目任务不会被视为是他们的主要工作，有的甚至将项目任务当成额外的负担，不免存在敷衍的心态。
（五）部门管理与项目管理的工作内容存在一定的冲突。职能部门的工作内容常常是面向本部门活动的，涵盖范围比较大。例如，一个审计业务部门日常的管理活动除了审计业务管理外，还包括党务、人员培养、精神文明建设、信息化建设、廉政建设等众多方面。而一个项目要取得成功，其采取的必须是面向问题的工作方式，由于两种工作内容存在的差异，对于承担审计项目的业务部门负责人而言，需同时兼管两种不同方式、不同重点的管理工作，工作内容和时间上难免存在冲突。
三、矩阵型组织结构在审计项目中的应用
当前，大多数的项目管理团队将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。这一组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构，它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。一方面，各个项目组长直接向单位的最高行政领导负责。项目组长对项目的成功负有全部责任。另一方面，职能部门则有责任为项目提供最好的支持。每个职能单位都由一位部门负责人来领导，他的主要职责是确保有一个统一的业务基础而且所有的信息都能在项目之间互相交流。这样的结构在工作目标日渐复杂、需要大量的资源共享的情况下是有其独特的优越性的。


 
（一） 优势分析
1. 保证项目的进度和质量。在项目组内项目是工作的焦点，有专门的人即项目组长负责管理整个项目，负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目，他拥有对所有资源的最大的项目控制权，包括成本和工作人员。
2. 能够进行更好的人员控制。由于项目组织是覆盖业务部门的，它可以临时从业务部门抽调所需的人才，所以，项目可以分享各个部门的技术人才储备。
3. 能够充分利用资源。当有多个项目同时进行时，单位可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求，能够充分利用资源来支持尽可能多的项目。
4. 满足快速反应的要求。项目组的灵活性使之能够对项目的需求(如技术或时间上)可以做出快速反应，也可以对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。
5. 提高项目组成员的积极性。项目组成员对激励和最终项目的鉴定非常关注，每个人都能通过项目找到自己的发展之路，而且与项目组及所属业务部门均保持很强的联系。
（二）劣势分析
1. 在多项目中有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目组长之间的争斗。
2. 在矩阵式组织中，项目组长主管项目的行政事务、业务部门负责项目的技术与资源支持，但在项目执行过程中，项目组长必须就各种问题，如资源分配、技术支持等与部门负责人进行谈判，如果项目组长在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功。
3. 矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目组长和部门负责人，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。
（三）配套性措施
1. 逐渐树立强调并奖励职能部门之间积极合作的组织文化。
在审计项目进行过程中，为了实现人力资源的合理配置，需要实现跨部门合作，这与各部门职责及工作安排不可避免地产生一些冲突，因此，应当在组织内部营造鼓励合作的氛围，建立软性的合作文化，通过非正式活动建立团队认同感，同时出台促进合作的奖励措施，使各部门有积极性进行合作。
2. 进行项目跟踪和监测，密切注视项目的状况。
审计项目管理是贯穿项目始终的全过程管理，因此需要对项目进展过程进行密切跟踪。在审前调查中，项目组要进行认真细致的审前调查，摸清摸透情况，为审计实施做好铺垫，确保有效防范审计风险，切实提高审计工作效率和质量。在现场实施中，项目组长要对审计项目质量和时效性实行跟踪检查，重点检查是否围绕审计实施方案确定的范围、内容和重点进行审计，对不符合审计准则要求的当场指出，及时纠正。同时，督促项目组按照计划要求时间完成审计项目。审计报告阶段，项目组要及时向被审计单位送达审计报告征求意见书，向主管部门上报正式报告。审计项目处理后，实行审计报告和审计决定书落实情况检查和案件线索移交情况督办制度。
3. 培养职业化的项目管理专业人员，不断提高项目管理技能。
在审计组织内部，除了要培养审计技术人员之外，也要培养一支专业的项目管理团队，通过培训和岗位实践等方式不断提高其管理技能，不仅需具备项目所属学科或专业的基础知识，拓展与项目相关的经济、法律方面的知识，熟悉与完成项目所需的技术、技能。同时，还必须了解现代项目管理的知识体系，掌握项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理的知识。 
应当指出，在审计实践中，项目组织结构的选择不是一成不变的，它必须适应项目的性质与规模要求。而且，项目在单位整体中的地位与重要性也是一个重要的决定因素。由于单位拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对单位的影响不同，对于特别重要的项目，单位需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部门去自行组织。（刘铮）

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