摘要：审计署党组提出“立足本职建功立业，争当‘四手’奋发有为”的目标。本文从“四手人才”的内涵和外延入手，结合平衡积分卡原理，从组织文化的塑造与创新、组织战略地图的分解与落实、人员职业规划与职业生涯搭建三个方面具体阐述“争当‘四手’”对审计人力资源管理工作的促进作用。
    一、“四手人才”体现了平衡积分卡理论的核心思想
    “四手人才”是指查核问题的能手、分析研究的高手、计算机应用的强手、内部管理的行家里手，从审计业务能力、审计手段的运用、审计方法的创新、审计管理的有效性等方面，提出了新时期一名优秀审计人员应当具备的职业素养。关于“四手”，没有确切的定义，虽言简意赅但内涵丰富，每一位审计工作者都有自身的理解。大体而言，可以做如下诠释。一是查核问题的能手——能够敏锐地发现审计疑点和问题线索，合理作出审计职业判断；选用恰当的审计方法和技巧对职业判断进行验证、核实；熟练运用法律、法规对问题进行定性。二是分析研究的高手——具有一定政治敏锐性和良好的审计职业分析能力，能结合项目从宏观上思考、从微观处着眼，深入分析问题，并善于从机制、体制层面提出改进建议。三是计算机应用的强手——能够独立完成电子数据采集、清理、转换和验证；熟练应用各类信息化手段发现审计疑点或线索；具备开展信息系统审计的能力，对信息系统的安全性、有效性、经济性进行检查，揭示系统存在的漏洞和缺陷。四是内部管理的行家里手——吃透并及时贯彻上级组织的各项决策，有效配置审计资源，营造积极和谐的工作氛围，保持处室的高效运转，在机关管理和审计经验中有创新型经验做法。
    管理学中的平衡积分卡理论的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面相互驱动的因果联系展现组织的总体战略，财务方面反映过去的业绩；客户方面和内部流程方面确立了目前及未来成功的关键因素；学习与成长方面则创造了组织的可持续发展。通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标，以及内部和外部的业绩保持平衡、统筹兼顾，实现绩效评估、绩效改进，确保日常业务运作与组织的经营战略保持一致。平衡积分卡理论主张将组织的战略主题在四大执行层面上展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案。如此一来，平衡积分卡就发展为战略执行的重要工具。
    平衡积分卡理论是针对面向市场的企业而设计的，其初衷是通过提升企业的整体战略水平和执行力，以追求利润和企业的全面发展。对于机关单位而言，这个理论有重要的借鉴意义，尤其是四个维度的划分和四个层面间的因果链条挖掘机关发展的内驱力。在这里，我们可以简化为两个层面的涵义：机关单位对外的社会认同度和美誉度，包含了平衡积分卡中财务和客户层面的内容；对内的内部管理绩效、个人与组织的共同成长，包含了平衡积分卡中内部业务流程、学习和成长的内容。平衡积分卡四个维度相辅相成，其核心的落脚点还是在学习和成长这一维度。组织的学习和成长过程包括三部分：人员、程序和信息系统。其中人员是关键因素，包含以下三方面指标：员工的满意度，反映了组织内部认可度；员工的稳定性，反映了人力资本投资损失度；员工的创新性，反映了组织的发展潜力。任何管理工作的核心都是“人的管理”，人的成长和发展是否可持续是否全面，直接关系到组织的生命力和成熟度。围绕人的管理工作以内部程序的形态表现出来，决定着组织的外在影响力和扩张力。
    “四手人才”的提出契合了平衡积分卡这一人本主义理论的核心思想，从人入手，以人才的成长和发展为机关运行的要务和根本，由内而外的、由里及表的提升审计干部的业务水平和管理水平。
    二、“争当‘四手’”促进人力资源管理全方位发展
    1．促进基于共同愿景的组织文化的塑造与创新
    组织文化作为组织的一种核心竞争力，对组织业绩有着至关重要的影响，给组织带来有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。可以说组织真正有价值、能够流传下来的东西，不是产品本身而是它的组织文化。对组织文化有广义和狭义两种理解：广义的组织文化是指组织所创造的区别于其他组织的具有个性特质的物质文化和精神文化；狭义的组织文化则局限于组织所形成的个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。组织决定了它的文化，从这种意义上说，组织就是文化，文化代表着组织存在的意识，是组织的灵魂。
    愿景是由英文“vision”翻译而来，包含着两层内容：其一是“愿望”，指有待实现的意愿；其二是“景象”，指具体生动的图景。在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景。可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。共同愿景是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标，即组织所能到达的理想的未来状况，是蕴藏在团队成员心中一股深受感召的力量。
        组织文化的核心是共同愿景，通过建立全体员工共同为之奋斗的目标，形成组织的凝聚力和向心力，激发员工的热情、干劲，调节员工之间的关系，使之形成风雨同舟、和衷共济、戮力同心的坚强集体，为组织的生存和发展提供长久的动力。彼得•圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性去努力实现既定的目标。同时，共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中、比工作本身更高的目的。这种更高的目的，根植于织文化和行事作风之中当中，也导致了组织的成功。
    “四手人才”的提出是审计署构建共同愿景的一个环节，以审计人员的职业特质和角色设定为基准延伸，以一种人格化的优秀行为模式为向导，以积极向上、和谐奋进的精神为中心支点，凸显了新形势下对审计人员的高要求、高期望。要成为一名“四手人才”于审计人员个人而言需要不断的学习进步，于审计机关而言需要不断的为打造“四手人才”和留住“四手人才”创造条件、提供平台，体现了个体价值与团队价值的统一，也就是在为实现“四手人才”这一共同愿景下，形成了新的审计文化，创造性的丰富了审计文化的内涵。“四手人才”这一愿景是振奋、清晰、有效的、可实现的，具有强大的驱动力。共同愿景的力量源自共同关切，而寻求建立共同愿景的理由，是内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。在打造“四手人才”这一共同愿景激励下，审计人员的行为有良好的导向性，审计机关可以有效协调各部门之间的关系，高效的进行调配资源，所有这一切都因为个人和部门都以审计事业的发展为己任、为使命。
    2．促进基于团队发展的战略地图的分解与落实
    组织目标的实现和组织愿景的达成，在于将宏伟的、远期的目标分解为细小的、近期可实现的工作。具体的分解原则和方法，可以参照战略地图在平衡积分卡原则下搭建的四维目标框架。平衡积分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现组织战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，必须进行战略目标分解。战略分解理论的核心是将战略与组织、部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证组织目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。
    对于审计机关而言，“四手人才”的目标设定，是审计机关战略地图由上而下分解的必然结果，也是审计人员根据岗位需求由下而上提交绩效考核目标所涵盖的内容，是贯穿审计机关、审计业务部门、审计人员的共同发展的战略线。具体而言，要打造公正、廉洁、务实、高效的审计机关，客观上需要业务部门整体具备优秀的审计业务能力、优秀的机关管理能力、优秀的廉政建设能力，并能有效的整合资源。再细化到审计人员，则需要达到审计职业道德所倡导的“客观公正、实事求是、廉洁奉公、保守秘密”。将这些定性的质的指标分解到日常工作中，并使之得以变为可考量和可实施的绩效目标，便是“四手人才”所提倡的查核问题的能手、分析研究的高手、计算机应用的强手、内部管理的行家里手。
    “四手人才”的倡导不仅贯穿审计机关战略分解的每一个层面，更对机关绩效管理有着良好的驱动作用，可以开启审计机关战略性人力资本发展的高度、广度和深度。高度是指把组织战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人力资本发展的新使命。过去人力资源管理对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在提出的“内部管理的行家里手”就要求审计干部既要具备管理岗位能力，更要具备发展组织能力。广度意思是不能将员工的学习和发展狭义为培训，要把培训的概念拓广到学习发展的概念，开发多样化的学习方式。“四手人才”不是一蹴而就的，任何“一手”人才的打造都需要多层次多方面的学习，加之以长期的实践锻炼。同时，不让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接。深度则是指平衡积分卡最基础、最根本的层面，即 “学习与发展”层面。卡普兰在“战略地图”中明确指出战略的最根本驱动因素是学习与发展。所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。这就需要从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。
    3．促进基于个人成长维度的职业生涯搭建
    员工的积极性、满意度、流动性、创新性直接关系着组织效率和业绩，决定着组织的生命力，因此不论是平衡积分卡理论还是彼得•圣吉《第五项修炼》的主旨，都指向员工的个人成长是组织发展的根本动力，员工职业生涯的科学规划又是员工成长的前提条件。
    员工职业生涯规划大致可以分为三个发展方向。一是纵向发展：即员工职位等级由低级到高级的晋升，纵向的职业发展主要强调的是员工职位承担责任由小到大，员工职位承担内容的挑战性由小到大，员工所要求掌握的技能由低到高。二是横向发展：指在同一层次不同职位之间的调动，这种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件。横向的职业发展强调的是员工需要对组织内不同职能领域的熟悉，当今组织更多需要的“T”字型的人才，所以不同职能部门之间的轮换，是组织培养干部的重要手段之一。三是核心方向发展：虽然职位没有晋升，但是承担了更多的职责，有了更多的机会参加单位各种决策活动。核心方向的职业发展强调的是职位不变，但是管理的范围更宽、管理的幅度更大，因此需要进一步提升任职者的综合能力。
    职业生涯规划之于职业就如同灯塔之于航行的船舶，一个人如果没有明确的职业定位，就不会有明确的职业发展目标，一旦迷失了职业发展方向，就很容易陷入职业发展困境。终日昏昏，工作被动，缺乏工作效率和积极性。“四手人才”的提出满足了审计人员的职业生涯发展需求，从职业发展的核心发展方向出发，对审计人员提出了审计专业与手段一起抓、审计业务与管理一起抓、审计能力与方式一起抓，这既符合审计职位的客观要求，在一定程度上又超越了一个业务岗位的需求。“四手人才”的提出旨在提升任职者的综合能力，打造综合型的审计干部，使之熟悉组织内部各职能区域，能横向开展工作。同时增强了审计单位内部岗位的替代性，增强了人员活力，也为审计人员的纵向发展提供了更多选择，拓宽了审计人员职业生涯路径。审计干部通过多方面的学习、培养，最终可以成长为资深的专业审计人员，也可以成为计算机专家，或成为管理干部。这既是个人优势特质的体现，符合个体择优发展的原则，又为组织人力资源优化配置提供了良好保障。
    在促进个人职业生涯搭建的同时，“四手人才”的提出推进了学习型机关的创建，为审计干部职业发展提供了良好的外部环境。组织要善于学习、适应变化，才能更快的适应环境，提升和维持竞争力。因此，必须强调终身学习的理念和机制；必须建立多元回馈和开放的学习系统；必须形成学习共享与互动的组织氛围；必须以学习型价值观为导向，在共同愿景下持续提升学习力。“四手人才”的提出推进了审计部门学习型机关建设，是审计机关提升学习力、争先创优的一大抓手。
    三、结论
    审计署党组“争当‘四手’”的提出，体现了科学人力资源管理理念，“以人为本，全面发展”，契合了平衡积分卡理论的中心思想，即组织成长和业绩获取的根本驱动因素是学习与发展。“四手人才”的提出，体现了系统人力资源管理的理念，贯穿了组织文化的构建、组织战略的分解、组织成员的职业规划等，对人力资源管理起到了全方位的推动作用。“四手人才”的提出，体现了着眼宏观与着手细节的结合，组织发展和个人成长的结合，必定能扎实推进审计队伍整体素养的提升和审计事业的战略性发展。（张娴）

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