浅谈如何促进审计组长责任制的有效运行
孙晋同（江苏省铜山县审计局）
许多地方的审计机关陆续出台了审计组长责任制。审计组长责任制的实施,对于加强审计人员责任意识、完善审计项目管理、提高审计项目质量、优化审计资源配置等方面起到了良好的效果。但在实际操作中也存在着无效运行或制度流于形式的状况。笔者认为,推行审计组长责任制必须解决好以下四个问题。
一、实行审计组长任职资格管理
审计组长必须由具有一定资格条件的人来担任。一般来说,大体上应具备两方面条件: 专业能力和职业道德。专业能力由专业知识水平、结构、专业工作经验、审计技术方法运用和创新能力、组织协调、综合处理能力、职业敏感和职业判断水平等构成。由于审计组长是现场审计的指挥官,是具体业务的组织实施者,因此,对审计专业能力的要求标准较之审计机关其他工作管理者来说相对要高。职业道德主要指敬业精神、工作作风和廉洁自律情况。在审计组长任职资格规定上既要有肯定性条件也要有否定性条件,即既规定担任审计组长应具备哪些条件,又规定哪些人不能担任审计组长。在以往的审计项目实施中,审计组长可以由审计机关领导或业务部门负责人担任,其具体工作一般由“主审”承担。但在实际的操作在中会存在一些弊端。
第一,如果审计机关领导和业务部门负责人担任审计组长,一身兼“二职”甚至“三职”,既当“运动员”又当“裁判员”,必然造成质量控制责任不清楚,质量责任的追究对象不明确,质量控制制度不能发挥作用的后果。
第二,疏于项目实施管理,弱化质量控制。机关领导和部门负责人是行政领导,他们有大量的全局或部门的工作要处理,不可能经常固定在一个审计组工作。由他们担任审计组长,很难实施日常的质量控制程序、履行日常的质量控制职责。这样做必然弱化了质量控制工作。
第三,在实际工作中,审计机关业务部门负责人究竟能不能担任审计组长,要根据具体情况决定。一般情况下,本部门的负责人不宜担任本部门审计项目的审计组长。业务部门负责人只要具备审计组长资格,同样可以担任其他部门项目的组长。这样不仅责权分明,而且有利于资源的整合和充分利用。
二、审计组长责权利三者必须统一、对等配比
这是审计组长责任制有效运行的核心内容。虽然一些地方制订的责任制里都相应规定和赋予了审计组长一定的权利,这些权利对于审计组长们更加独立地开展工作具有意义,但对于审计组长的切身利益而言,并无实质意义。
为了使利益与责权真正挂钩,必须有一个科学的奖惩机制,奖优惩劣。对完成项目任务、质量控制良好、业绩突出的审计组长给予奖励;对工作效率低、工作质量差、未按照规定的法定程序开展工作的审计组长及时罚处;对违反规定、滥用职权、徇私舞弊的取消其审计组长资格并追究其他形式责任。
同时,审计组长的责权利与审计组成员的责权利也要进行合理分配。因为审计组长和审计组全体成员构成一个密不可分的团体。只有每个人的责权利都合理明晰,大家才能明确工作职责,并乐于尽职尽责,形成合力。
在分配责权利的基础上,仍然要强调团队精神。审计工作毕竟不是在流水线上作业,审计工作是包含着复杂的脑力劳动和体力劳动的综合工作,而且是一项集体劳动。很多时候,全体审计组成员的通力合作比什么都重要。一个审计组,有了不计报酬、乐于奉献、精诚团结、协同作战的团队精神就能收到事半功倍的效果,审计质量无疑也能得到保证。反之,审计组成员间离心离德、斤斤计较、敷衍应付,往往在工作中事倍功半,审计质量无法得到保障。而要形成健康向上的团队精神,审计组长首先应该成为不计报酬、乐于奉献、精诚团结、协同作战的表率。从战略的角度看,这种团队精神会给审计组成员带来超出预期的益处:审计组的工作质量提高了,会在审计项目招标和人才聘用中争取到更多机会。
三、实行审计组长竞聘制或审计项目招标制
竞聘或竞争上岗使得审计组长责任制更加健全和有活力。事实上,据有关资料表明,一些地方的审计机关已经开始试行审计项目招投标制、审计组长竞争上岗制。不论是竞聘制还是招标制,其实质都是在审计项目质量控制里引进竞争机制。这方面比较科学和通行的做法、步骤是:1. 成立审计组长竞争上岗领导机构。如,审计组长竞争上岗工作委员会、审计组长竞争上岗领导小组、审计项目评标领导小组等。
2. 竞争上岗领导机构或评标领导小组公布审计项目计划、审计目标、完成时间等要求。
3. 具有审计组长资格的人员在规定的时间内向该领导机构报名。
4. 经初步考核后,由入围的竞聘人员提出模拟审计方案。
5. 竞聘人员或竞标人员采用演讲的方式或向领导机构汇报的方式,阐述组织开展该项目审计的思路及做法。
6. 由领导机构评估审计方案及竞聘人员或竞标人员演讲内容的优劣情况,并据此确定审计组长人选,任命或聘任审计组长。
7. 审计组长提出审计组人员组成名单(一般成员可实行双向选择制) ,报领导机构批准,并由领导机构协调人员的抽调、配备、组织。
四、建立项目质量评估机制
审计组长履职效果如何,应该有一个处于超然中立、客观公正地位的组织机构对其进行评估、评价。质量评估机制由评估机构、评估标准、评估方法和评估工作管理构成。
评估机构既可单设一个质量评估委员会,也可以由审计委员会或上述提到的审计项目竞聘(招标)领导小组统一行使评估职能。评估委员会的人员可由审计机关领导,分管领导,综合、法规部门负责人,项目所在部门负责人,其他专家、业务骨干组成。评估机构领导或常任人员可指定产生,其他人员可从人才库或专家库里随机抽调组成。
评估标准的应用要坚持形式与实质并重,程序与效果并重的原则。项目质量应该包含程序质量和效果质量,质量评估中两者皆不能偏废。在各分项标准、评估指标的分值设置上,应充分考虑各因素的权重比例和分布,以求评估结果的科学性和可信赖程度。评估办法可以参照审计精品项目、优秀项目评选办法,并在此基础上有针对性地完善。评估过程应坚持民主审议、客观公正的原则。除了常用的民主投票、集中审议办法外,还可采用讲评的办法。即先由审计组长对项目执行情况进行阐述,再由指定的评估人员或复核人员对项目质量情况提供参考性的讲解,最后再进行民主评议和领导决议。这样可使项目质量得到充分论证,保证评估结果的公正性和科学性。评估工作管理包含评估人员管理、评估工作程序管理和评估结果管理。管理的内容涉及上述提到的各方面。评估结果要进入有关的审计管理档案和审计组长个人档案,作为年终考核和干部使用的依据。（作者：孙晋同 江苏省铜山县审计局）
一、实行审计组长任职资格管理
审计组长必须由具有一定资格条件的人来担任。一般来说,大体上应具备两方面条件: 专业能力和职业道德。专业能力由专业知识水平、结构、专业工作经验、审计技术方法运用和创新能力、组织协调、综合处理能力、职业敏感和职业判断水平等构成。由于审计组长是现场审计的指挥官,是具体业务的组织实施者,因此,对审计专业能力的要求标准较之审计机关其他工作管理者来说相对要高。职业道德主要指敬业精神、工作作风和廉洁自律情况。在审计组长任职资格规定上既要有肯定性条件也要有否定性条件,即既规定担任审计组长应具备哪些条件,又规定哪些人不能担任审计组长。在以往的审计项目实施中,审计组长可以由审计机关领导或业务部门负责人担任,其具体工作一般由“主审”承担。但在实际的操作在中会存在一些弊端。
第一,如果审计机关领导和业务部门负责人担任审计组长,一身兼“二职”甚至“三职”,既当“运动员”又当“裁判员”,必然造成质量控制责任不清楚,质量责任的追究对象不明确,质量控制制度不能发挥作用的后果。
第二,疏于项目实施管理,弱化质量控制。机关领导和部门负责人是行政领导,他们有大量的全局或部门的工作要处理,不可能经常固定在一个审计组工作。由他们担任审计组长,很难实施日常的质量控制程序、履行日常的质量控制职责。这样做必然弱化了质量控制工作。
第三,在实际工作中,审计机关业务部门负责人究竟能不能担任审计组长,要根据具体情况决定。一般情况下,本部门的负责人不宜担任本部门审计项目的审计组长。业务部门负责人只要具备审计组长资格,同样可以担任其他部门项目的组长。这样不仅责权分明,而且有利于资源的整合和充分利用。
二、审计组长责权利三者必须统一、对等配比
这是审计组长责任制有效运行的核心内容。虽然一些地方制订的责任制里都相应规定和赋予了审计组长一定的权利,这些权利对于审计组长们更加独立地开展工作具有意义,但对于审计组长的切身利益而言,并无实质意义。
为了使利益与责权真正挂钩,必须有一个科学的奖惩机制,奖优惩劣。对完成项目任务、质量控制良好、业绩突出的审计组长给予奖励;对工作效率低、工作质量差、未按照规定的法定程序开展工作的审计组长及时罚处;对违反规定、滥用职权、徇私舞弊的取消其审计组长资格并追究其他形式责任。
同时,审计组长的责权利与审计组成员的责权利也要进行合理分配。因为审计组长和审计组全体成员构成一个密不可分的团体。只有每个人的责权利都合理明晰,大家才能明确工作职责,并乐于尽职尽责,形成合力。
在分配责权利的基础上,仍然要强调团队精神。审计工作毕竟不是在流水线上作业,审计工作是包含着复杂的脑力劳动和体力劳动的综合工作,而且是一项集体劳动。很多时候,全体审计组成员的通力合作比什么都重要。一个审计组,有了不计报酬、乐于奉献、精诚团结、协同作战的团队精神就能收到事半功倍的效果,审计质量无疑也能得到保证。反之,审计组成员间离心离德、斤斤计较、敷衍应付,往往在工作中事倍功半,审计质量无法得到保障。而要形成健康向上的团队精神,审计组长首先应该成为不计报酬、乐于奉献、精诚团结、协同作战的表率。从战略的角度看,这种团队精神会给审计组成员带来超出预期的益处:审计组的工作质量提高了,会在审计项目招标和人才聘用中争取到更多机会。
三、实行审计组长竞聘制或审计项目招标制
竞聘或竞争上岗使得审计组长责任制更加健全和有活力。事实上,据有关资料表明,一些地方的审计机关已经开始试行审计项目招投标制、审计组长竞争上岗制。不论是竞聘制还是招标制,其实质都是在审计项目质量控制里引进竞争机制。这方面比较科学和通行的做法、步骤是:1. 成立审计组长竞争上岗领导机构。如,审计组长竞争上岗工作委员会、审计组长竞争上岗领导小组、审计项目评标领导小组等。
2. 竞争上岗领导机构或评标领导小组公布审计项目计划、审计目标、完成时间等要求。
3. 具有审计组长资格的人员在规定的时间内向该领导机构报名。
4. 经初步考核后,由入围的竞聘人员提出模拟审计方案。
5. 竞聘人员或竞标人员采用演讲的方式或向领导机构汇报的方式,阐述组织开展该项目审计的思路及做法。
6. 由领导机构评估审计方案及竞聘人员或竞标人员演讲内容的优劣情况,并据此确定审计组长人选,任命或聘任审计组长。
7. 审计组长提出审计组人员组成名单(一般成员可实行双向选择制) ,报领导机构批准,并由领导机构协调人员的抽调、配备、组织。
四、建立项目质量评估机制
审计组长履职效果如何,应该有一个处于超然中立、客观公正地位的组织机构对其进行评估、评价。质量评估机制由评估机构、评估标准、评估方法和评估工作管理构成。
评估机构既可单设一个质量评估委员会,也可以由审计委员会或上述提到的审计项目竞聘(招标)领导小组统一行使评估职能。评估委员会的人员可由审计机关领导,分管领导,综合、法规部门负责人,项目所在部门负责人,其他专家、业务骨干组成。评估机构领导或常任人员可指定产生,其他人员可从人才库或专家库里随机抽调组成。
评估标准的应用要坚持形式与实质并重,程序与效果并重的原则。项目质量应该包含程序质量和效果质量,质量评估中两者皆不能偏废。在各分项标准、评估指标的分值设置上,应充分考虑各因素的权重比例和分布,以求评估结果的科学性和可信赖程度。评估办法可以参照审计精品项目、优秀项目评选办法,并在此基础上有针对性地完善。评估过程应坚持民主审议、客观公正的原则。除了常用的民主投票、集中审议办法外,还可采用讲评的办法。即先由审计组长对项目执行情况进行阐述,再由指定的评估人员或复核人员对项目质量情况提供参考性的讲解,最后再进行民主评议和领导决议。这样可使项目质量得到充分论证,保证评估结果的公正性和科学性。评估工作管理包含评估人员管理、评估工作程序管理和评估结果管理。管理的内容涉及上述提到的各方面。评估结果要进入有关的审计管理档案和审计组长个人档案,作为年终考核和干部使用的依据。（作者：孙晋同 江苏省铜山县审计局）
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