当前，绩效审计在一些地方审计机关，出现了“剃头挑子一头热”的差强人意局面，即审计机关热情很高，干劲很足，但地方的有些领导却并不重视，报去的绩效审计报告，被锁进了抽屉、打入“冷宫”的有之，不能进入决策、整改，难以运用的有之。

笔者反思认为，造成这种状况的原因，主要是没有立足现行的行政体制，处理好“对谁有使用价值，能否有使用价值”这两个关健问题。根据审计法的规定，地方各级审计机关对本级人民政府负责并报告工作。审计机关的绩效审计报告，往往呈报给项目的决策者和管理者。这时，绩效审计报告如果报忧，否定项目决策和管理者的政绩，要决策管理者闻过则喜，乐于运用绩效审计报告，一般很难。还有，有的工程项目已经竣工验收，损失已难以挽回，这时提出的绩效分析意见和建议，对项目的决策管理，已没有多大价值。

所以，要让绩效审计真正发挥作用，还需知彼知己，适销对路，即坚持需求导向，围绕报告使用者的需求，来开展工作，发挥决策参谋作用。笔者认为，可从以下途径着眼，一是对领导需要知道的绩效情况，进行立项审计。如某地审计局对BPT等城市公交运营情况进行绩效审计，重点研究了推进和完善对公共交通的补贴机制。当地政府主要领导不仅在审计调查报告上及时批示，而且几次召集相关部门，就公交整体提升发展方案进行专题研究。由于该市的绩效审计将政府感兴趣的运营成本效益分析和财政补贴投入作为切入点，而不是选择对BPT工程的决策结果进行绩效评价，挠到了政府领导的“痒处”，自然实现了价值。

二是对需要领导知道的绩效情况，进行立项审计。如某地审计局对政府投资的一期污水处理厂投资绩效进行了审计，审计提出了完善二、三期污水处理厂建设的规划、招投标、监理、管理、管网设置等建议。由于绩效审计意见和建议，对后期的决策管理有参考价值，而不是“秋后算帐”，提供给领导，与政府建好环保工程的目标一致，形成了合力，所以，也能受到欢迎。

三是对绩效审计项目进行综合分析，揭示出普遍规律。比如，遵循从个别到一般，再从一般到个别的认识规律，对若干公共工程项目的绩效审计，梳理出普遍性、倾向性和典型性问题，提出提高公共工程资金使用效益的对策建议，供领导在日后的公共工程规划、概算、招投标、监理、施工、决策等环节的决策管理参考。

当然，外部的监督和问责，也可推动决策和管理者，正视审计反映的问题，并积极采纳审计建议。对存在的绩效问题，进行认真负责的整改。所以，绩效审计除了满足决策和管理者的需求之外，还要满足监管者的需求，来开展工作。这就为绩效审计，开辟了另两个作为空间。　　一是平级监督或下审一级，向上报告。对政府序列里的其他行政部门的项目，或下级部门，完全可以立项进行绩效审计，把绩效审计报告呈报给政府行政首长，启动行政整改和问责程序。 　　二是启动问责究责程序时，协助上级监督机关进行绩效审计。如发生重大决策失误和管理不善，而导致的损失浪费事件，上级机关对有关责任人实施问责，可配合上级审计关开展绩效分析评价，并呈报问责究责机关，作为处理处罚的事实依据。 一言以蔽之，地方审计机关的绩效审计工作，必须在对履行职能、自身能力和需求上，找准平衡点，挠到报告使用者的“痒处”，才能实现两头都热，良性互动。 (龚萍 开彬道)