3.实施绩效辅导。主管领导在绩效辅导中扮演的是“教练”的角色,应与下属建立一对一的密切联系,帮助他们制订具有挑战性的目标和任务,给他们提供反馈,并在他们需要时提供支持。
(三)绩效评价。
多数特派办在没有经过前面介绍的几个阶段,一般也会进入到绩效评价这一环节,进行年度考核。这一阶段需要完成的工作包括建立考核指标体系、确定评价者、实施评价。
1.根据KPI法建立考核指标体系。
在建立干部考核指标体系时,应该结合德、能、勤、绩、廉五个方面,根据绩效计划进行具体设计。可采取KPI法,一方面与组织绩效目标相结合,突出重点工作等考核指标;另一方面,结合职位说明书,针对不同岗位设计考核指标,突出不同部门、不同岗位、不同职级的工作特点和职责要求。其中对“绩”的评价打分,应以绩效契约书为依据,根据绩效目标的完成情况进行。表3对一般干部考核指标进行了初步设计:
表3:特派办一般干部考核指标表
一级
指标
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德
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能
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勤
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绩
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廉
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权重
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二级
指标
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政治
表现
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职业
道德
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服从
领导
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集体观念
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团结
同志
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业务能力
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法规知识
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工作能力
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分析表达能力
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计算
机能
力
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出勤
情况
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工作态度
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工作作风
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纪律观念
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绩效
目标
完成
程度
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廉洁
自律
遵守
“八不准”
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权重
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得分
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2.根据360°反馈评价法选择绩效评价者。
在特派办的绩效评价中,可引入360°反馈评价法,由熟悉干部的上级、自我、同级、下级以及工作对象来综合评判。
(1)上级评价。一般干部及副处长的评价由处室负责人进行,由主管办领导复核;处室负责人的评价由主管办领导进行,由特派员复核。权重可占总评价得分的30%—50%。
(2)自我评价。引入自我评价,可以更好地发挥干部的工作积极性,由于自我评价可能出现高估的现象,自我评价权重不宜过高,可占总得分的10%左右。
(3)同级评价。处室负责人的同级评价在全体处长中进行,副处长与一般干部由于同级人数较多,可以选择典型代表进行,包括本处室的全部同事、其他每个处室选择1—2名同事,权重可占总得分的20%。
(4)下级评价。需要下级评价的主要是处长与副处长,可以采取匿名提交的方式,在全体处级非领导职务及以下干部中进行,权重可占总得分的20%。由于处级非领导职务及一般干部没有下级评价,可以适当加大上级评价的权重。
(5)工作对象评价。工作对象可以根据处室职能进行分类选择,如审计业务干部常接触的被审计单位人员,综合岗位干部常接触的其他处室人员,权重可占总得分的20%。
3.绩效评价实施。
绩效评价结果可采用百分制。按照公务员法的规定,按不同分数标准将评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次,成立绩效评价小组开展绩效评价的组织与实施工作。
(四)绩效反馈。
绩效反馈的主要形式就是绩效面谈。绩效面谈是主管领导就绩效周期中下属的表现和绩效评价结果与下属进行的正式面谈。绩效面谈的内容主要包括:总结交流下属的绩效表现;对绩效评价结果达成共识;制定绩效改进计划;明确下阶段绩效目标和计划;为下属的个人发展提供信息。
(五)考核结果的运用。
1.绩效评价结果与职位变动。评价结果会说明有的干部无法胜任现工作岗位,这就需要查明原因并进行工作交流,将其调动到其他能够胜任的岗位中去。同时,也可以发现优秀的有发展潜力的干部,对这样的干部应该进行积极培养与提拔。
2.绩效评价结果与培训。根据评价结果,给干部提供培训及其他学习机会,一是对考核结果优秀的干部提供其需要的培训和学习机会。二是根据结果为在特定方面有所欠缺的干部提供针对性培训。
3.绩效评价结果与干部职业生涯规划。通过绩效评价,可以看到干部现有的能力和成绩、个性特征、兴趣爱好和职业倾向。在此基础上,应根据不同人才的成长规律,按照干部的不同特质和能力,设计不同的职业发展路径,使每个干部都能够从事自己感兴趣的工作,激励他们以强烈的工作热情投入到工作中去。
参考文献
[1]林忠、李文静、王晓莉.绩效管理.大连:东北财经大学出版社,2008。
[2]杨明娜.绩效管理实务.北京:中国人民大学出版社,2008。
[3]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社,2005。
[4]张建国、徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法.北京:北京工业大学出版社,2003。
(沈娜)