今年来，山东德州市审计局立足推动工作提档升级，探索实施全员绩效管理，着力构建“上下统一、系统整合、联系紧密、考核同步”的工作机制，盘活全市审计资源，使审计资源整合利用得到优化，审计工作质量和效率得到提升，审计干部素质能力得到增强。

一是以绩效为整体战略指引，推进市县“一体化”。 将绩效管理作为一个完整体系，紧扣上级审计机关工作要求及地方党委政府工作重心，指导各类工作开展。在分值计算上，打破科室、单位界线，以项目为单位量化到个人，实现分随人走，有效解决上下级机关审计人员抽调、挂职等绩效量化难题。既顺应了当前审计大项目组织管理模式，同时也有利于增强全市审计工作的系统性、协同性，推动市县审计实现同频同向、同质同效。

二是以绩效为各项制度龙头，推动工作绩效转调。 为解决多项制度各自为战、孤立行事等局面，将绩效管理上升到管理制度的支柱层面，对各项制度发挥龙头和牵引作用，以制度落实推动各项工作整齐划一、均衡发展、协同并进。在业务上，通过融合项目限时制、项目质量管理等制度，将绩效管理与审计项目计划、审计业务过程管理相衔接，倒逼项目提升绩效，提高投入产出比。

三是以考核结果为业绩导向，凝聚干事创业正能量。 在考评指标设置上，经过反复测算和征求意见，科学设定指标权重及计算公式，实现不同类型审计工作、不同规模审计项目、审计业务和综合行政人员、市级与县级审计之间兼容可比。同时，根据审计工作特点，对关键性、重点性工作权重给予分值倾斜，着力发挥考核指挥棒作用。将考核结果与审计人员晋升提拔、评先树优、培训深造挂钩，在全市树立“靠素质立身、凭实绩进步”的价值导向，引导审计人员更好地担当作为，创先争优。

四是以考核可视为管理手段，推动人员培训精细化。 通过绩效管理，实现对项目投入、工作成果量化打分，一方面解决了以往的提拔任用目标不明，奖励惩罚依据不清等问题，另一方面，通过得分点和失分点的明晰化，可以分析出单位、科室、个人的短板，为改进工作、提高个人能力指明方向，也有利于开展“订餐式”培养，提高培训的针对性。（王圆圆）